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[浅析诺基亚供应链管理—星网模式] 摘要： 早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星网模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。星网模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。 诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与市场号召力，星网模式正是其完善的供应链整合能力的反映。 （一）解析星网模式 什么是星网模式？ 所谓的星网模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。 星网企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业Exel处于枢纽位置，便于星网内物流配送，整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。星网企业间紧密的上下游产业链合作关系是星网发挥集聚效应的基础。如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。手机产业链上下游企业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。 （二）基于星网模式的诺基亚供应链管理 诺基亚公司的物流模式 诺基亚公司的物流模式为第三方物流。跨国物流公司——英国空运一直是诺基亚公司在全球的物流服务提供商，提供从物料采购、仓库管理到制成品分拨的全程服务。将库存控制、分销及供应链管理外包给第三方物流服务提供服务商，可以借助其先进、专业化优势，降低成本、加快客户响应，从而提高供应链效率和收益。 诺基亚公司供应链系统的组织特征 集成化和扁平化。 2.1 供应链系统上游集成化 诺基亚牵头，带动30多家移动通信设备配套厂商投资兴建了星网工业园，将其遍布全球、相对分散的供应商聚集在北京工厂周围，错短了与上游的地理位置距离，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原材料和零部件的采购变得简易，节省了高端运输成本，为零库存奠定了基础。 2.2 供应链系统下游扁平化 诺基亚采用直供模式，在全国大规模寻找省级代理商，代理商直接从厂商手中提货。此外，诺基亚也同国美等大型家电连锁企业签订了直供协议。直供模式的采用，一方面有利于诺基亚掌握更加准确的终端消费者需求信息，有效地避免了牛鞭效应；另一方面，通过分销渠道层级缩减，可以减少分销成本，同时，也可以提高供应链效率。 诺基亚公司的管理模式 诺基亚通过建立工业园区，将主要供应商聚集，缩短了运输距离和成本，为诺基亚实施ATO、自动补货系统奠定了基础；通过使用中央物流管理系统，使园区内企业实现信息共享，增强了供应链的透明性，供应链效率得到提高。 3.1 ATO 面向订单装配。诺基亚在接到订单之后，立即组织生产，30多家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供所需的零配件，有的配套厂商准备专门建造直接通往诺基亚组装厂厂房的超大型传送带，以更快的速度协助诺基亚24小时内发出产成品，保证快速响应。 3.2 快速补货系统 在信息系统的支持下，将所有供应商进行集成。供应商可以直接的了解到其货品目前在生产企业的库存，可以随时根据生产的情况进行补货，既避免的因存储大量货品而增加的库存成本与风险，又保证了生产的顺利进行。 战略伙伴选择与供应链构建的关系 当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过横向一体化，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。 横向一体化