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战略制定原则 重建市场边界→降低了找寻的风险 注重全局而非数字→降低了规划的风险 超越现有需求→降低了规模的风险 遵循合理的战略顺序→降低了商业模式的风险 第一节 重建市场边界 蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。企业面临的挑战就是如何从纷繁芜杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。 在研究中，我们力求发现在重建市场边界以创建蓝海的努力中是否存在系统性的模式。如果有，我们就想知道，这些模式是不是适用于从消费者产业、工业品产业、金融和服务产业等所有产业部门？还是只适用于一些具体的产业？ 我们在开创蓝海的实践中发现了清晰的规律。具体来说，我们发现了六种重新建构市场边界的基本法则，我们称之为六条路径框架。这些路径普遍应用到各个产业部门中，并引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。 在原来战略假设下企业出现的行为 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。 分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。 只关注单一的买方群体，要么是购买者、要么是使用者、要么是施加影响者。 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。 接受产业现有的功能和情感导向 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。 路径一：跨越他择产业 在广泛意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。 他择品的概念要比替代品更广。 形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（substitutes）。 他择品（alternatives）则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。 产业内部的价格变化、型号更新、甚至只是一场新的广告攻势，就能引发对手的重大反应。然而同样的行动，发生在其他产业中，企业就无动于衷。然而，产业间的空间往往为价值创新提供了契机。 i-mode例子 日本最大的电信运营商NTT公司在1999年推出了i-mode。它改变了人们交流和获取信息的方式。NTT通过考虑人们为什么在移动电话和互联网之间权衡选择，获得了有关开创蓝海的启示。NTT考虑的是，互联网相对于手机的独特优势是什么？或反过来说，手机相对于互联网的优势又是什么？ 它易于使用的界面上只有一个按钮， i-mode按钮，用户轻轻一按，就可以直通互联网的王牌应用项目。 i-mode不像互联网那样，让滚滚信息无穷无尽地向你涌来，而是像旅馆前台的转接服务，只连接到那些事先选定和认可的网站，供用户使用最热门的一些互联网应用项目，这使浏览网络变得迅速和简易。此外，处理语音服务， i-mode还采取一套付账服务系统，把用户通过i-mode使用的所有网络服务收费都列在同一张账单上。这就大大减少了用户所接到的账单数量，去除了用户在网上提供信用卡信息的需要。 对你的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间——一片蓝海。 路径二：跨越战略集团 所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。 根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。价格的提高倾向于带来某些性能上的相应提高。多数公司注重改善它们在战略集团内部的竞争地位。比如奔驰、宝马这些豪华汽车品牌在豪华汽车这一细分市场一争高下；而经济型轿车也在自己的细分市场上相互竞争。这两个战略集团都不去注意对方在做些什 么，因为，从供给方的角度看，他们之间并无竞争关系。 跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费者和低档消费品之间作出选择。 曲线美健身俱乐部 这是一家总部设在得克萨斯的女性健身俱乐部。自1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸收了200万会员，总收入突破10亿元大关，平均4小时就有一家连锁店在世界某地开张。 在一开始，曲线美被认为是在进入一个过度饱和的市场，顾客不会需要它所提供的产品和服务，而且比起竞争对手来，它的产品和还那么淡而无味。 路径三：跨越买方链 在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。 购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者。有时候，买方链中还包括施加影响者。 尽管这三组群体有可能相互重合，但常常是不同的。在这种情况下，他们对价值的定义常常不同。 在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如说是注重大主顾还是小主顾。但是产业却往往锁定同样的买方群体。比如说，制药业几乎把全部注意力都放在施加影响，即医生身上。而办公设备业则十分注重购买者，即企业的采购部门。服装业主要是针对使用者。 挑战产业有关目标买方群体的常规成规，就可能引领我们发现崭