课讲 第3讲 工作分析.ppt

第3章 工作分析 章节安排： 3.1 组织设计 3.2 定编定员管理 3.3 工作分析 3.4 职位评价 重点问题： 定编定员管理 工作分析的主要内容、方法 　职位评价的几种重要的方法 案例学习 清扫工作该由谁来做 宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的，科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个：能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经崔在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。 公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。 先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。 第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫工作呀。” 李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。” 李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。 因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。 (资料来源：于秀芝：《人力资源管理》(第二版)，经济管理出版社2004年版) 思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情? 3.1组织设计组织结构图（职位结构图） 组织图的编制是工作分析、职位评价的前提。 组织图是描述某一时期内组织结构的图表。也称组织网络图。 组织图应是管理幅度、管理层次、组织权力链条、组织职能分解的集中体现，而非一张简单的图表。 （一）直线型 这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备、技术方面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；一般小型单位往往采用这种组织形式。 其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感到无法应付，所以，只适用于小规模企业。 （二）直线职能型结构 直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精神，是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥和管理，强化专业化