创建一流的高校勤服务企业.docVIP

创建一流的高校后勤服务企业 ——华中科技大学在2006年全国高校后勤管理与改革工作交流发言 大家好！ 首先，我代表华中科技大学后勤集团对“2006年全国深化高校后勤社会化改革推进工作交流研讨会”的胜利召开表示热烈的祝贺，向参会的各位领导、各位代表致以诚挚的问候，同时也对大会组委会安排我在这里向大会作交流发言表示衷心的感谢！ （一）学校概况 华中科技大学后勤集团是国家教育部直属重点大学之一，由原华中理工大学、武汉同济医科大学、武汉城市建设学院和科技部干部管理学院于2000年5月合并组建而成，是一所涵盖理、工、医、管、文等多学科的综合性大学，是目前国内规模最大、水平一流的高等学府之一，现有在校学生7万余人。学校设有本科专业74个，硕士学位学科200个，博士点139个，博士后科研流动站22个，现有教职工13000余人，其中中国科学院院士7人、中国工程院院士9人、博士生导师610人、教授和副教授2000余人。 我校后勤改革起步较早，从1992年开始起步，1998年乘高校后勤社会化改革的东风得到了进一步的深化和拓展。1998年，华中科技大学的前身之一原华中理工大学在全国高校率先进行了后勤社会化改革，将原来隶属于学校行政系统的９大处室合并，组建了华中理工大学后勤集团。目前，后勤集团下辖饮食服务总公司、修建安装工程总公司、物业管理总公司、商贸总公司、接待服务总公司、发展总公司等6大专业化总公司。 6000名、固定资产5个多亿，拥有一流的设施和一流的队伍，有着很强的综合实力和服务保障能力。 1、推进社会化改革的主要措施 1）坚持社会化改革的方向，不断改革管理体制与运行机制 集团组建以来，进行了三次大的管理体制改革： 1998年，集团按照归口管理，专业化管理等八项原则，成功创建了“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理体制，成立了十大中心，对应开发校内十大市场，各中心有所为有所不为。 2001年，后勤集团按照经营与服务相对分离、“上放下收”、重心 2003年，后勤集团管理体制从“锥形”向“扁平”式现代企业组织形式转变，精简机构，减少管理层次，实现了从“块”管理向“条”管理的突破，顺应后勤集团快速发展的需要。 a、改革人事制度 b、建立起现代企业的分配与激励机制 第一轮实行了“五定”，即定额、定编、定岗、定责、定待遇，并实行“人定岗、岗定责、责定分、分计酬”的分配办法，将个人收入严格与职称，职务脱钩，与岗位挂钩。 第二轮是在第一轮的基础上，根据“按劳取酬、效率优先、优劳优酬、突出重点、支持创新、鼓励冒尖”的原则，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的骨干倾斜，重点解决在岗位工资和效益工资上形成的几个“大平台”和新的平均主义。同时，引入生产要素（资本、技术、管理、信息等）参与分配制度。此外，设立了多个奖项，进一步调动起全休员工 的创造性和积极性，推运了各项工作的滚动式发展和跨越式发展。（除年度考核评优、星级员工外、评选“年度服务明星”、“年度经营管理风云人物”、“年度创新大奖”、“年度技术新星”等） c、建立了科学的决策机制 在投资决策方面，集团都要经过专项小组市场调研、分析论证、合同拟定与审查等严格的程序，最后经过集体讨论，形成决定。 d、建立监督与约束机制 集团建立了强大的内部监控组织。集团及各总公司都设立了检察部，履行各项违规违纪查处和日常工作检查职能，集团和有问总公司公别成立了审计部，进行离任审计、财务审计及各专项审计，对于各类违章违纪事件一经发现，坚决查办，严肃处理。 集团建立了严格的外部监控网络。集团聘请了学校机关各部门和院系领导以及部分离退休老干部100多人作为后勤集团行风建设的民主监督顾问和监督员，专门对后勤工作挑毛病、查问题、提意见；集团采取专人全时监控计算机网络BBS版、设立了总经理电子信箱、在全校范围内公布投诉热线等措施，广泛收集意见；集团相关总公司组建了有师生代表参加的伙食管理委员会，学生宿舍管理委员会、商业管理委员会等民主管理机构等，一方面置后勤集团的各项工作于广大师生员工的监督之下，另一方面又畅通了投诉渠道，便于及时发现问题，及时整改。 （2）全面加强管理 “严”、“细”、“实”、“勤”是现代化企业管理的原则与方法，也是后勤集团的“基础管理四要素”，他们既是相对独立的管理方法，又是相互联系的严密体系。“严”的前提：要求从严，过程从严，考核从严，“一严百实，一松百尽”；“细”是关键：计划周密，管理到位，一丝不苟，专注投入，才能见人所未见，想人所未想，及人所未及；“实”是核心：目标具体，措施得力，工作扎实，实干出实绩；“勤”是途径：勤学习，勤思考，勤实践，“一勤天下无难事”，通过狠抓“严”、“细”、“实”、“勤”，集团的各项管理工作日臻完善。 ②建立完善的现代企业管理制度体系 目前，集团从日常行