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垂直整合的策略分析
* * 名詞解釋: 官僚成本(bureaucratic cost): 因為管理工作所支出的成本,包括溝通協調、訊息傳遞等成本。沉沒成本(sunk cost): 指企業已投入,且無法回收的投資支出。 長鞭效應(bullwhip effect): 當供應鏈下游需求略微改變時,會造成供應鏈上游訂購量及存貨量較大的波動,而且越往上游波動量越大。 * * * * * * * * * * * * 公司層級策略: 水平整合、垂直整合與策略性委外劉博緯 吳正凱 王偉瀚 第13組: * 報告大綱 概論 水平整合 水平整合的效益與問題 垂直整合 垂直整合的效益與問題 垂直整合的迷思 垂直整合的替代方案:合作關係 整合前的評估:利用適配性角度來評估欲收購事業 策略性委外 策略性委外的優劣勢 資源帶 網路整合的三個角色 從勢力範圍設計事業組合 結論 * 概論 公司層級策略(corporate-level strategy):將公司的長期利潤極大化。 * 水平整合 定義:為了擴大營運範疇與獲得規模經濟的優勢,企業透過「收購」與「合併」兩種方式,與產業上其他競爭對手進行整合。其方式如下圖所示: * A B A’ 收購(acquisition) : 利用購買的方式,獲得競爭對手的所有權與經營權。 A B A-B 合併(merger) :兩獨立企業聯合創造出新的企業,並共同擁有與營運。 水平整合的效益與問題 效益 說明 降低成本結構 藉著水平整合能夠達到規模經濟而掌握到成本優勢,包括固定成本的分攤、降低行銷成本、降低管理成本。 增加產品差異化 水平整合能讓公司提供產品搭售(product bundling),能為顧客提供整體解決方案,以及提供交叉銷售,是公司差異化優勢來源。 複製經營模式 在產業內的新市場區隔中,使用水平整合來複製公司成功的經營模式。 降低產業內競爭 消耗產業內過剩產能,創造掌控力高、價格穩定的環境。 減少廠商數量,讓競爭者間較容易進行私下隱性的協調價格(tacit price coordination)的行動。 增加議價能力 增加對供應商和買主的議價能力,加強公司的市場力(marketing power),從而提高公司的利潤。 * 問題 說明 文化差異 當水平整合的企業在組織文化上有所差異時,常會因為文化衝突而導致企業需要耗費更多的溝通與協調成本。 管理人員的流失 當企業透過惡意併購的方式來進行水平整合時,常使被併購組織管理人員感到不滿,而離開組織造成職位的空缺與損失。 高估併購的好處 經理人常因為高估水平整合後的價值,提出過高的購買價格。 反托拉斯法 當兩企業在水平整合前,已具有一定的市場規模,整合後會因為過高的市場規模,有獨佔嫌疑,因此政府會以反托拉斯法(anti-trust)阻止其進行水平整合。 垂直整合 定義: 將技術上截然不同的生產、配銷、銷售及其他經濟流程,結合在單一公司進行。垂直整合可分為「完全整合」(full integration)與「錐形/漸進式整合」(taper integration) 。 如下圖所示: 外部物料 供應 獨立配銷 完全整合: 公司在生產過程中製造所有必須的投入,或透過自己的運作來處理所有的產出。 錐形整合: 除了自有的供應商或銷售點外,企業也與外部的廠商合作(向前/向後)。 顧客 * 垂直整合的效益 效益 說明 提升專屬 資產投資 垂直整合可讓企業自己生產專屬資產,無須擔心專屬資產的生產掌握在外部獨立廠商的手中,使談判籌碼掌握在他人手中,可避免「套牢風險」(risk of holdup)。 提升產品 品質 藉由進入價值鏈的其他階段,企業常能在其核心事業提升產品品質,例如透過高度控管原物料的品質,能夠讓企業提供更好的產品,並獲取更高的溢價。 改善排程 當垂直整合使價值鏈相鄰的階段,能夠使價值活動的聯結更有效率,例如精密的控管原物料的配送,或是即時反應零售店的補貨需求,皆能有效的降低存貨成本(JIT)。 防範封鎖 即使整合沒有帶來正面效益,有時候當對手想要透過「整合」的方式壟斷上下游時,企業將失去許多供應來源及理想客戶,因此企業也可透過「垂直整合」來防範與反擊。 垂直整合除了能夠幫助企業「獲取更高的溢價」、「降低成本結構」進而提升「投資報酬率」外,還能透過提供更優良的服務或自製專屬零件,來「增強差異化的能力」。 垂直整合在被動上是一種「防範封鎖」的概念,在主動上是另一種「提高進入/移動障礙」的概念。透過垂直整合,企業獲得更強的競爭優勢,也迫使其他競爭者不得不進行整合。 * 垂直整合的問題與限制 問題 說明 成本結構遞增 垂直整合會提高企業固定成本的比例,也常因上游失去提升營運效能的誘因(無競爭),最終反而提高了成
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