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PDPC法(Process Decision program chart) 一:定義: 當事態進展時.先預想各種結果所可能產生的問 題.企望達成預定結果而制定各進行步驟的一種方法. 二:用途: 1.在目標管理中做實施計劃的策定. 2.技術開發題目的實施計畫的策定. 3.在体系中重大事故故的策定. 4.制造工程中的不良對策. 5.原因分析計劃的策定 三.特點: 1.將達成既定目標之過程.事先充分考量.對過程 步驟及可能發生之不利影響等繪成圖.成為達成 目標之計劃. 2.設定過程中.對不利狀況或結果.設法導向理想 狀態.為事先預測以防範未然之手法. 3.PDPC法并無一定方式.只要能顯示全盤過程.實施 順序.掌握各種可能狀況.回避重大事故產生.最後 達成目標.就是好的計劃書 四:制作: 1.針對某一目標(或防範事故).經主持人簡略提示可 行項目.并確定過程之起點.終點 2.經小組討論達成目標之可能路徑. 3.從過程路徑預想可能發生現象.或須解決之問題 4.擬定對策及預測可能結果 5.整理過程步驟發生現象.預測結果.對策項目.依時間 或發生順序.排成過程路徑.其間以箭頭線表示過程 關聯.以虛線連接對策或過程中. 例: 箭頭圖法 一.定義: 為有效管理計劃將計劃之作業步驟.依時間進行及 先後作業之關聯順序.排成網狀圖.并在每一作業旁.注 明預估最早及最遲完成之兩項日數.便于日程及進度管 理的圖法 二.用途: 1.新產品開發的推展計劃及其推行管理 2.產品的改良計劃及其推行管理 3.試做的日程計劃及其推行管理 4.量產化推行的日程計劃及其推行管理 5.以上各計劃及QC活動的協調 6.工廠遷徙計劃及推行管理 7.工程解析及效率化計劃的立案 8.QC監察或是QC診斷的準備計劃及其推行管理 三.甘特圖法與箭頭圖法比較之缺點: 1.決定的細則計劃不易建立 2.在計劃階段之案的再度修訂不容易 3.進入實施階段以後的狀況變化.對計劃的變更處置 較困難 4.因為一種作業的延遲.導致整體計劃的正確情報不 能迅速得到 5.專案計劃的規模大一點.則不易至掌握其計劃的 全貌 6.追蹤進度管理時.重點在哪裡難以判斷 箭頭圖法的作法規則: 1.圖示記號及名稱 虛現表示作業的相互關係.但其間并不須用時間 結合點:作業的起點及終點.與其他作業的結合點 作業:須要時間的要素 1 3 2 結合點號碼:在結合點中記入數字.用來表示各作業及各作業的順序關係 2.先行作業與後接作業 作業A與B之間若有A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時程.叫A是B的先行作業.如: 1 2 3 A B 3.平行作業: 事先預定作業A與B同時并行的情形 1 2 A B 4.虛線頭使用方法: 作業的相互關係.以作業實間無法表現的時候.使用虛箭頭可 充分表現出. 5.不能作成一整圈 6.不必要之虛線頭不能用 7.結合點號碼使用正整數 五.箭頭圖的作法: 1.列出作業全体組員先檢討.然後針對對象的專案推展出必 須的作業 2.作成作業卡片如: 分析真因 7天 作業內容 作業時間 3.決定作業卡片的位置 a.首先決定以作業卡片串聯最多張的那一條徑路為主.將此 路徑上有關先行后接的作業卡片以結合點順序決定其位置 b.與此路徑發生并聯關係的卡片.找出相對位置.并作適當配 置 c.用鉛筆輕輕劃上結合點與箭頭 4.作成箭頭圖 5.調查作業所須日數.然後記入作業卡片下方 6.結合點日程計算: a.每個結點旁附有上下雙框內記入日數.如: 最早結點日數 最遲結點日數 b.最早結點日數計算: *圖中開始第一個結點之最早結點日數為0(最遲結點日數亦為0) *當該結點向前看.僅聯接一個結點時.將前一結點之最早結點日 數.加上該結點作業所須日數既得 *當該結點向前看.有連接兩個以上結點時.將每個前項結點之最早 結點日數.加上該點作業所須日數.從得到數個日數中.取其中最大 數目者.為該結點最早結點日數 C.最遲結點日數 *.圖中最終結束結點之最遲結點日數與最早結點日數同 日數 *.當該結點向后看.僅聯接一個結點時.將后一結點之最 早結點日數