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工作经验见解及生产规划 要有稳定且有凝聚力的团队。 一岗多技能的培养，老员工带动新员工，操作工的培养。 与员工的沟通方式，不能出现现用现培养状况。 善用个人管理魅力带领团队、稳定团队。 个人魅力表述：首先自己的技术一定要过硬，在几年的工作中，我相信自己的技术含量和水平，有独立的操作经验和技能，在自身能独立操作的同时能给新员工进行培养和实践教学的能力，个人年龄比较小，但在和员工相处的过程中有较强的亲和力，本着年长的人要尊敬，年龄相仿的人要经常在一起沟通，共同进步和学习，工作之余我们还能成为朋友和知己这样能高在上的态度要与员工一样共同努力，为班组有好的精神面貌加油。 每年都有大学生加入我的团队，现如今的普及教育已经到了大学的水平，我能谦虚的向自己班组的大学生学习，让自己进一步提升，让自己的班组中的大学生也有优越感，我们又成为了好朋友，班组越来越稳定。 给大家讲个小故事，我非常喜欢这个故事，在人员管理这项工作中给我很大的帮助，可能有些人听过，让我们在温故一下，可能又能从中学习到更多的东西哦！ 某公司一台电动叉车在使用过程中突然出现故障，打电话请售后服务部的人来修理，修理人员检查了半天，终于发现原来毛病是里面有一电阻坏了。于是修理人员换上了新的电阻，叉车又可以使用了。 过了不久，这台叉车再次出现故障，情况和上次一样，不得不再一次打电话给售后服务部。毛病一查原来是上次换上去的电阻又坏了，修理人员以为上次不小心换上了一个性能不好的电阻，所以就再次重新换上了经检测性能良好的电阻，叉车又可以使用了。 可是好景不长，这叉车隔了一段时间又无法运行了。这一次使用部门认为那个维修人员的水平太差，不知道问题所在，要求再派高手来修理。新维修人员来查看后仍然是电阻坏了，问明了每次的状况后，这位维修人员就想：为什么每次都是这个电阻坏了呢？那是什么原因引起电阻损坏的呢？ 它们之间又有什么联系呢？这其中必定有原因的。他重新用万用表测了一下电流，发现电流有过高的现象，因而造成电阻无法负荷而烧坏。可是电流为什么会过高呢？接下来他发现，原来在设计时电流比电阻可荣忍的电流量来得高，因此，问题的根源是在设计上。他把这个问题反映给公司的设计开发部门。经过设计部门重新设计改变了电流的流量后，这个问题算是彻底解决。同时公司对他进行了表彰。 从这个小故事里面可以得到一些启示，在处理任何问题时必须多问几个问什么，对问题的探讨不停留在事情的表面，应该深入下去找出问题的根源所在，这样才不会因被问题的表象迷惑而导致漏洞百出。在生产现场遇到问题也应该考虑到事情的相关性，在人机料法环，（人员、设备、物料、制度、环境）等各方面的问题，现场改善过程中用五个为什么发问法提问技术找寻工作中存在的不合理的地方，挖掘工作中存在的问题点，通过系统的提问及工艺分析检查表逐项核实，逐步分析改善。作为班组长就应该做到以上案例中的维修人员一样，在工作中找问题，根据问题的根源找出解决方法，彻底解决问题。 岗位职责意识 我对班组长岗位职责的认识 1、自己要有超高过硬的技术。 2、建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度，做到工作有内容， 考核有标准 3、任务分解到各个岗位,员工个人，实行经济责任制，赏罚分明。 4、贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具，开展全面质量管理，确保产品质量。 5、推行TPM（全员设备管理），做好设备日常维护，做到维修人员少，维修费用少，停歇台时少，设备开动率高。 6、组织技能学习，开展岗位练兵，做好在职培训（OJT），人人达到本工种，本操作岗位应知应会的要求。 7、协助上级领导开展各种管理提升活动，营造充满活力的改善氛围 如果我是班长 如果任命我为班长，我将以以下三个要素开展工作。 1、用各种不同的沟通方式去组建自己的团队。 2、团队有了，就要知道怎么去用人和看人，做到不因为人员安排不当造成成本浪费。结合一下经营体管理：作为班组长必须会核算，领导今年的意思是实行经营体管理，以前都是吃大锅饭，每天只需要核算出成和辅料，相对和实行经营体管理比较简单化。推行经营体管理模式的目的：员工｛要我干转变成我要干 ｛ 生产者转变成经营者 3、掌握了以上两点要素之后，就