从九阳股份谈企业做大及做强对立统一.docVIP

从九阳股份谈企业做大及做强对立统一【摘要】 企业做大与做强是对立的，也是统一的，当今小家电行业市场竞争激烈，九阳在做大与做强之间应如何选择，就目前来看，九阳做强比做大更重要，收购兼并能迅速做大企业，但未必能做强企业。企业做大与做强的同时，也伴随着战略专一化与多元化的问题，本文对九阳近十年的战略规划进行分析，得出九阳股份应先做强再做大的结论。 【关键词】 九阳股份 做强 做大 战略分析 一、做大与做强的对立统一 企业做大与做强的目的在于追求高利润，实现企业的可持续增长。做强与做大都是企业追求经济效益的手段。一方面，企业的资金是有限的，如果选择了做强，增加在某一行业的核心竞争力，也就意味着，会放弃一些多元化经营扩大规模的机会。如果选择多元化经营，扩大规模，企业在某一行业的竞争优势可能会被削弱。另一方面，做强与做大是联系在一起的，在做强的过程中积累了做大的潜力，一个强大的企业最终会在其所属的行业达到适当的规模。具体到九阳股份来看：从1994年开始，九阳开始生产豆浆机，于2002年7月成立山东九阳小家电有限公司，并于07年9月改制股份公司。从目前的形势来看，由于豆浆机行业的技术壁垒不高，美的，苏泊尔，东菱纷纷进入该行业，使九阳的市场份额从原来的90%跌至60%。九阳在豆浆机市场的竞争优势被削弱，部分是由其近年来的不合理的多元化做大的战略导致的。 二、九阳多元化做大的战略收效甚微 九阳从2002年开始向多元化进军，开始拓展品种，如电饭煲，电磁炉，当时九阳豆浆机的销售额尚不足2亿元，2008年九阳宣布进入大豆行业，2011年九阳宣布进入净水行业。九阳的构图是美好的，但从其2011年年报可以看出，营业收入下降了2.75%，收入当中的65.5%来自于豆浆机。 具体来看，九阳在多元化的道路上进行了许多尝试，在横向方面，九阳的主要产品覆盖了电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲等七大系列。在纵向方面，九阳积极介入向豆浆机的上游领域，涉足豆业，在销售豆浆机的同时销售大豆、黑豆、花生等豆料。然而2011年年报指出，营养煲系列产品和电磁炉系列产品，这两个系列加起来只有12亿元的销售收入，同豆浆机的40亿元收入相差很多。可见，九阳多元化的战略并未有效实施。 另一方面，豆浆机为九阳创造的收入也处于下降趋势，九阳在豆浆机市场的核心竞争力下降。面对美的在豆浆机行业的技术创新，占有市场份额的增大，九阳没有做好应战准备。九阳在没有做好自己的核心业务时，就盲目做大，多元化开拓市场，陷入了收入利润下降，豆浆机市场被瓜分的局面。 三、九阳的出路 先做强，再做大是九阳目前唯一的选择。 （一）先做强 豆浆机行业的进入壁垒不高，吸引了大量品牌的进入，很容易形成豆浆机行业饱和的错觉，事实上，目前豆浆机的家庭拥有率在20%左右，这个行业还有很大的市场潜力，我国的二，三线城市还有很大的市场。九阳在豆浆机行业还有较大的做强的空间。作为一个中型规模的企业，九阳的资金实力不如美的这样的大规模公司，市场上也没有持续的高利润的项目，九阳要想保持住豆浆机行业的竞争优势，一方面要进行创新，创新才能导致差异性，九阳对豆浆机本身进行改革创新可以满足更多消费者不同的需求，除了家用豆浆机以外，还可以推出单位食堂，餐馆使用的豆浆机，此外，九阳还可以在销售渠道上进行创新，除了商场销售，网络销售，还可以采用电视购物等销售宣传产品，扩大影响力。另一方面，九阳要降低成本，豆浆机市场价格波动不大的情况下，拥有成本优势，无疑能提高企业的核心竞争力，受宏观经济影响，小家电行业的原材料成本上升，面对这样的情况，九阳可以通过加强成本核算，对每个生产环节的成本费用进行管理预算，控制好费用和成本。 （二）再做大 九阳在强化好豆浆机市场以后，可以利用这一核心竞争力推进新的战略市场，这个新的战略市场又要能够反过来增强九阳的核心竞争力，因此选择哪个市场进行多元化扩张尤为重要。目前，我国粮食产业的集中度低，这是由粮食产业的特性和地区之间的贸易壁垒决定的。九阳在这个时候进军豆业是可行的，除大豆以外，黑豆，红豆，绿豆，花生等都可以用来制作不同口味的豆浆，九阳可以考虑，通过销售组合或者赠品组合，在销售豆浆机的同时销售大豆，黑豆，花生等豆料。公司的盈利模式便可以从豆浆机的一次销售模式转变为长期结合豆料的反复销售模式。大豆产业也将会成为九阳新的利润增长点。一方面，九阳在豆浆机行业的竞争力可以推进九阳豆业的销售，另一方面，长期结合豆料的反复销售模式可以扩大豆浆机的市场份额，增强其核心竞争力。 综上所述，企业做大与做强是对立统一的，从长期来看，它反映的是企业的不同发展阶段。发展初期，企业应该做强，奠定竞争对手无法模仿的核心竞争力，这个阶段不应该盲目并购扩张。企业做强以后，不仅