商贸公司组建方案.ppt

三、公司化条件下的制度管理 二、经销商的“公司化”概述 四、公司化条件下的市场管理 一、“经销商”的由来和发展趋势 经销商是一个古老的概念，是商品交易的枢纽。在中国经销商是一股既传统又 中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压 力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整。有原来的只 从事买进卖出坐商形式 逐渐向行商和公司化发展，甚至涉足商品流通的上游 （贴牌生产）和下游（连锁销售终端）。 门市 批发 贴牌 生产 车辆 配送 渠道 精耕 自建 门店 经过杨总前天的介绍和我昨天在城区走访的几家零售终端来看，目前我们处于第二阶段向第三阶段的过度，也就是正规化和制度化这也是组建销售公司的目的，使公司发展更具计划性和效率性 企业的公司化运作有三个重要的组成部分： （1）在公司化运作中，促使各部门行动与公司目标保持一致，达成各部门的协同效应，首先要构建第一个关键机制-----战略性绩效管理： （a）明确公司目标；（b）将公司目标转化为公司关键绩效指标;（c）将公司关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面；（d）设定部门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重；（e）建立关键绩效指标数据采集、汇总的流程，并依次进行日常的绩效异动分析和绩效改进；（f）进行定期的绩效考核，将考核结果与薪酬体系对接，按照规定进行奖惩 企业的公司化运作有三个主要特征： （1）独立的法人财产权； （2）专人专事，责任清晰； （3）价值创造导向的管理系统。 二、经销商的“公司化”概述 （一）公司化的涵义 公司化运作是与家族化运作和行政化运作相对应的概念。公司化运作是中 小民营企业走向现代化的必经之路。 （3）实现战略性绩效管理的基本动力就是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理是公司化运作的第三个关键机制。 薪酬是员工价值的体现，也是吸引、保留、激励员工的最基本的工具。构建战略性薪酬管理，包含七个步骤：（1）在规范职位说明书的基础上，运用评价工具，评估各岗位相对重要性，形成企业职位等级架构；（2）将行业薪酬与内部薪酬进行对比，设定与公司目标匹配的新的薪酬体系；（3）设计各职位等级的薪酬总额的幅度，设置体现员工能力差别的员工个体薪酬定位方法；（4）在员工薪酬总额标准中划定出一定比例的浮动部分，将这部分与绩效考核结果相链接；（5）测算薪酬总额的变化，与公司薪酬总额预算或公司的支付能力进行匹配和调整；（6）建立定薪、调薪、核算浮动薪酬等规则，形成薪酬管理制度；（7）新旧薪酬体系切换、实施。 （2）实现战略性绩效管理的前提是明确的各组织功能单位的权责，这也是我们所强调的公司化运作中的第二个关键管理机制。 战略绩效管理将公司目标，转化成组织功能单位的日常工作。明确组织功能单位的权责，是公司关键绩效指标自上而下进行分配的依据。业务单元、部门和岗位任职者，在各自权责范围，完成相应的关键绩效目标，就可以自下而上地驱动公司目标实现。公司权责体系安排，应当从公司组织结构层面，明确适应战略目标的部门设置、部门职能，再用系统的方法进行部门内部岗位设置，进而将部门职能分解为岗位任职者的具体工作职责 。 企业的公司化运作有三个重要的组成部分： 二、经销商的“公司化”概述 （二）组织结构 总经理 储运部 销售部 财务会计和出纳 行政文员 业务部 促销员 门市部 直营部 商超业务代表 乡镇业务代表 城区业务代表 分销商 团购 餐饮 商超 车 辆 驾 驶 员 仓 库 管 理 员 二、经销商的“公司化”概述 （三）岗位阐述 二、经销商的“公司化”概述 1）总经理岗位职责：确定的战略目标，制订公司战略；提供公司的业务规 划、经营方针和经营形式；建立公司流程，规范内部管理；拟定公司内部管理机构 设置方案和基本管理制度，运用营运报表管控公司整体运营 。 3）会计和出纳岗位职责 会计的岗位职责：按国家统一会计制度规定设置会计科目，划清费用的开支范围及营业 内外收入；及时确认销售收入，准确计算财务成果及各种税金；债权、债务及时登记、 查清、按月做好财务状况分析，对会计帐目及凭证要按期装订成册，妥善保管； 对商场和厂家的业务来往和财务档案要立册，严格遵守财经纪律及商场制定的各项制度 ，发现问题及时上报主管经理。 出纳的岗位职责：负责现金、支票、发票的保管工作，要做到收有记录、支出签字， 现金要日清月结，按日逐笔记录现金日记帐，并按日核对库存现金，做到记录及时、 准确、无误；收付现金双方必须当面点清，防止发生差错；对库存现金要严格按限额 留用，不得肆意超出限额。妥善保管现金、支票、发票，不得丢失。领导交与的其他 事务按规定办理。 2）行政文员岗位职责：协助总经理执行公司的各项规章制度、维护工作秩序； 负责公司员工的考勤管理；负责公司全体员工的后勤保障工作，包