康泰集团管理手册3(管控方案).docVIP

管理手册（管控方案） （2011-2015年） 2011年4月 第一部分 集团管控模式 前言 建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“1＋1＞2”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。 康泰集团要明确管控模式和组织结构，其核心任务是规划和设计各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各施其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，确立集团管控模式，还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，以实现对子公司经营管理者的能力素质甄别并及时激励的管控目标。 康泰集团通过分析影响管控模式选择的多种因素，来确立集团的管控模式，界定集团总部和子公司的职能，建立对关键控制点的控制机制。 一、分析影响管控模式选择的多种因素 （一）集分权问题是集团管控模式的核心 1、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 1) 集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的 统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标行动一致。 2) 在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适 应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出反应。 2、集权与分权相结合是保证企业内部权利平衡的要求 1) 就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻 落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷， 还会影响全面型管理人才的培养。 2) 实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体 目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，有损于企业整体效益的提高。 3) 只有将集权和分权结合起来，才能解决企业长远利益与短期利益，以及整体利益 与局部利益的平衡问题。 （二）影响康泰集团内部集权与分权程度的主要因素 对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，主要依据影响集权与分权程度的客观因素来确定，这些因素主要有以下几个方面。 1、产品结构及生产技术特点 康泰集团正在调整产品结构，实行产品升级换代，业务涉及不锈钢、型材及上下游产业；生产基地全国布局，生产在基地内协作联系紧密，处于连续性的大量生产。只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。这就使得康泰集团公司在子公司内部集权多一些，集团总部分权程度大一些。 2、环境条件 康泰集团子公司分布在全国各地，各地的市场需求不相同、市场信息变化复杂，客观上要求子公司快速应变以抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，因而康泰集团公司必须适当加大分权程度，增加子公司的权利。 3、企业战略类型 康泰集团的战略的稳定增长型，客观上要求子公司内部集权程度大一些，集团总部分权程度大一些，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。 4、企业规模 康泰集团的规模大，经营管理相对复杂，决策多，沟通协调纷繁，这就要求适当加大分权程度，加快决策时间，提高决策效率。 5、企业的管理水平和管理者的素质和能力 ? 各分子公司管理水平参差不齐，管理者的素质和能力各有差异，这就使得集团不能按照统一的管理模式来集权管理，必须根据各分子公司的管理水平状况和管理者的素质，来适当授权和收权。 3 （三）康泰集团管控机制的原则 依据集团管控模式的相关理论和实践，结合康泰的战略背景和实际情况，在康泰集团管控模式确立过程中，有以下原则需要把握： 1、公司法是集团管控模式确立与实施的基本法，集团管控模式的确立必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的平衡； 4、明确集团、子公司的角色定位，明晰集团、子公司的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、利在集团总部和子公司之间的合理分布； 6、坚持在月度计划基础上的全面预算决算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点； 7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融资、分配等方面的控制； 8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子公司经营班子、财务经理的任用、指导、评估的控制； 9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等