锦江麦德龙的零供管理模式.docVIP

锦江麦德龙 第5章锦江麦德龙零供管理模型对中国零售企业的借鉴意义 5.1中国零售企业零供管理现状 5.1.1主要外资零售企业与中国零售企业零供管理比较 面对日益激烈的市场竞争，如何与外资零售企业抗衡，如何选择适当的商业模式、 零供管理模式己成为本土零售企业塑造竞争优势的重要途径之一。 以下选择外资零售企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购，本土零售企业百联、国美 作为样本进行比较。 表5.1各零售商零供管理比较 跨国零售企业面临的重要问题是如何在东道国环境下开展经营，将自身的优势在当 地市场更好的展现。外资零售企业都很注重本土化策略的运用。包括:采购本土化(900k 的商品在东道国本地采购)，经营方式本土化(根据当地的消费能力、习惯，调整原有 销售方式，如大件商品送货上门，客户代表上门走访等)，人员本土化(大多数员工都 是来自东道国的优秀人才)等等，本土化战略获得了东道国民众的好感和信任。 在这些经营策略中，零售商与供应商是营销渠道和供应链中的两个十分重要的环 节。一直以来，由于连锁零售企业的强大市场占有力，零供关系普遍为零售商支配供应 商，导致供应商与零售商的关系日益紧张，矛盾冲突问题也日益激化，使得双方很难建 立起真正的信任关系，零供之间传统的博弈关系造成了对整个供应链的伤害。而今，国 外的主要零售商与供应商逐渐由传统的对抗关系转为合作关系，开拓了零售业新的利 润源泉。 但是，供应链中零售商与供应商之间的伙伴关系的建立是一件说到容易做到难的事 情，毕竟双方都有自己的利益、有其独特的企业文化和经营方式。在中国，独立的大零 售商已经构成了一个市场势力，在整个供应链当中具有主导的作用。占据优势的零售商 一边不断压低进货成本，一边向供应商征收各种费用，例如“宣传费”、“店庆费’夕、“新 店开业费’夕、“订货奖励费”、“促销费”以及年终返利等等，而零售商的付款时间却尽可 能拖延，取得大量占用资金，即类金融盈利模式。如果供应商进入每个零售商的货架都 需要交纳这些费用，将给供应商造成巨大的负担，使得零供关系日益紧张。以家乐福为 例，作为跨国零售巨头，在中国，家乐福曾被誉为“中国零售教父”，门店中950k的商品 是由中国本地供应商供货，而家乐福与供应商的关系一直饱受争议。家乐福开启了向供 应商收取“通路费”的先河，使得各大零售商纷纷效仿，给中国供应商带来巨大压力。 家乐福可以说是同类零售商中收取费用最高的一家，而且费用名目众多，比如店庆、节 庆、促销费用、条码费、上架费等等。供应商稍有违反超市规定的做法，就会受到严厉 处罚甚至撤柜。同时，家乐福对供应商采取无条件退货政策，当发现商品超过保鲜期限， 可能影响销售时，家乐福就会采取退货措施，因此即使家乐福之前遭遇消费者抵制消费， 所造成的损失其实家乐福自身并未承担多少，而是通过退货把损失转嫁给了供应商。 ZOn年1月，家乐福与中粮集团因年度采购合同的部分条款，使得与中粮集团旗下 的福临门食用油品牌发生冲突。由于家乐福进入中国时间早，门店基本处于繁华商圈。 其优质的零售通路，使得家乐福有恃无恐。家乐福的费用和返点一般包括销售返点和促 销费用，名目繁多。近几年来，家乐福的供应商的年度合同返点不断增加，从5%，10%， 150k，直至20%。这些费用，不仅挤占了供应商的获利空间，更是增加了消费者的购物成 本。家乐福与供应商日益紧张的关系使得家乐福的销售排名不断下降。根据中国连锁经 营协会公布的信息显示，来自台湾的大润发在2009年以404亿人民币的销售额超过家 乐福的366亿人民币，而沃尔玛的总体销售规模将超过500亿元。 在中国，上海联华超市从外资超市学到了有价值的东西，并做了本土化改良，更适 应国人的口味。经过数轮商战，本土连锁企业不断合并，实战能力逐渐提高。但是相比 于外资超市，我国的零售企业的竞争力还有很大的差距。比如世界零售业第一的沃尔玛， 它的企业文化、服务理念、零供管理、价格、货物摆放、标识等都令消费者倍感亲切并 且乐意前往购买，而这些都是我们要学习的。外资零售企业入驻中国不仅带动了国内零 售业与国际接轨，并且让本土的经营者们学会战略的考虑竞争。 5.1.2中国零售企业零供管理的现状与不足 零售商与供应商之间良好的合作关系，零售商可以有稳定的物美价廉的货源，而供 应商可以及时了解市场趋势、了解顾客的需求。比如沃尔玛一般直接不通过中间商，而 是直接从工厂订货，并将商品的销售和存货情况，及时地反馈给供应商，使其及时了解 有关信息，及时安排生产和运输。沃尔玛与供应商密切合作，互利互惠，实现共赢。而 我国的零售商还停留在坐等供应商上门，与供应商缺乏相互信任和深层合作。本土零售 商埋怨商品质次价高、条形码率低、标准化程度低，而供应商则抱怨本土零售商门槛高， 彼此是对立而非合作关系。无法形成从消费者、零