成长更重于成功_江苏广电总台周莉台长访谈录.docxVIP

江苏省广播电视总台台长周莉。成长更重于成功——江苏广电总台周莉台长访谈录“我们十年来的发展历程，实际上就是一个不断‘长大’的进程。”《视听界》：从2001年成立到现在，江苏广电总台已经走过了十年的发展历程。从成立之初处于全国省级广电媒体中相对落后的位置，到今天全国领先，江苏广电总台的优质高速发展赢得了业界的广泛认可和专家的充分肯定。您能否介绍一下江苏广电总台的发展模式？周莉：总体而言，江苏广电总台的发展具有几个特点：一是协调发展。这是立足于中国广电业的特色和江苏省的特点。中国广电业的特色，是一个实体，两重属性——既有事业属性，又有产业属性，三重职责——舆论引导、文化传播、产业经营。因此，既不能简单地采取事业单位的管理方式，也不能简单地采取企业的管理方式，而要采取协调发展的方式，即事业产业协调发展，社会效益经济效益协调发展，以事办企、以企壮事、双效统一。江苏省的特点，即经济、文化大省，现在经济已经是强省，文化正在向强省迈进。我们作为江苏的省级主流媒体，要与江苏的经济、文化地位相匹配，无论事业还是产业都不能做小，只能做大、做强、做优，所以我们提出高目标、高质量、高速度，要又好又快协调发展。协调发展是我们的第一发展思路。这些年来我们的新闻宣传、文化传播和产业经营一直呈现齐头并进的良好态势，较好地体现了协调发展的特点。二是标杆高移。“标杆”十分重要。我们的发展过程，实际上就是一个寻找标杆、学习标杆、超越标杆、创造标杆的过程。我们的战略愿景是“做优江苏、做强华东、率先全国、走向世界”，体现的是“标杆高移”的思想，先在江苏这个大本营站稳脚跟，再一步一步走向全国、走向世界。现在，我们在某些方面已经到了创造标杆的阶段，某些方面还在追赶、超越标杆，某些方面还在寻找标杆，这是一个动态的过程。标杆高移的首要原则是确定正确的标杆，这需要有大视野。一方面，我们向国内的兄弟广电媒体学习，我们觉得大家各有所长，总有某方面值得我们学习，比如说上海的新媒体，湖南的娱乐，南方集团的视听界.3.201119江苏广电的长大模式中，一个突出的亮点是精品生产率先全国。BROADCASTINGREALM体制改革等。另一方面，我们向行业外、向国外的领先企业和领先媒体学习。例如我们的组织架构采取的是事业部制加职能管理的矩阵式组织架构，这就是学习通用集团。再例如我们每年都从台里选派骨干员工到美国哥伦比亚大学、英国BBC等国际一流学府和一流媒体去学习深造，让大家站在全球传媒娱乐行业的最顶峰来开阔视野，了解差距，学习提高。我们赴美学员回来后说，美国很多媒体规模不大，但它们在创立的时候，瞄准的就是全球市场，目标就是成为全球媒体。这给了我们很大的震撼，实际上是给我们的“走出去”打开了思路，树立了标杆。三是谋定速动。首先要做正确的事，然后才能正确地做事。我们有三个职责：舆论引导，文化传播和产业经营，要做到协调发展，就要保证每一个方面都不能出现失误，所以一定要事先谋划好，做正确的事，而不能通过“试错”的方式来发展。这些年来，我们先后聘请了十余家专业咨询公司，借助“外脑”的力量和我们一起进行发展谋划，包括组织架构、战略规划、人事管理、节目创新、频道定位、投融资、品牌建设等方方面面。例如在咨询公司的支持下，总台2004年制定了五年战略规划，2007年又对原来的战略规划进行了升级，2010年又制定了“十二五”战略规划。战略规划制定后，就要坚决执行、快速推进，这主要依靠绩效管理。我们台内专门有一个目标管理小组，负责把战略目标转化为每一年的目标任务，然后再把年度目标分解到每一个事业部、每一个中层干部和每一个员工身上。总台与所有的中层干部都要签订目标责任书，里面规定了他这一年要达到的目标，和相应的奖惩措施，中层干部同样要与他的下属员工签订目标责任书，通过建立起系统的绩效管理体系，以严格的绩效考核使员工全力以赴完成目标，确保战略目标落地。我们的这套绩效管理体系，在全国省级广电里面也是领先的，很多民营公司都感叹一个广电媒体居然绩效管理做得比他们还要好。回顾我们走过来的每一步，基本上都是按照战略规划一步一步走出来的。以前我们说“谋定而动”，现在讲“谋定速动”，最近又提出要“速谋速动”，因为现在不仅“大鱼吃小鱼”，而且“快鱼吃慢鱼”，速度非常重要，我们强调“小步快跑”，“始终领先半步”，就是“速动”。四是持续成长。我们一直强调一句话，“成长比成功更重要”。成功是一时的，成长是持续的，要保持不断前进的状态。一个组织有两种运营模式，一种是安于现状的“延续运营”，一种是不断挑战自我、超越自我的“长大运营”。广电媒体作为拥有一定垄断资源优势的机构，往往愿意选择安于现状，裹足不前，守着手中的垄断资源带来的短期效益过过小日子的“延续运营”。但我们认为，“延续运营”虽然短期内可能过得比较舒服，但中国广电行业正处在越来越深刻