永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之十二：德鲁克的“1358”.ppt

管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 德鲁克论中国发展的核心问题 技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 德鲁克论中国发展的核心问题 管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 德鲁克论中国发展的核心问题 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机 遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 国内已出版的彼得·德鲁克著作 《卓有成效的管理者》（上海译文出版社） 《管理实践》（上海译文出版社） 《成果管理》（上海译文出版社） 《管理的前沿》（上海译文出版社） 《变动中的管理界》（上海译文出版社） 《大变革时代的管理》（上海译文出版社） 《后资本主义社会》（上海译文出版社） 《德鲁克论管理》（海南出版社） 《旁观者》（海南出版社） 《创新与企业家精神》（海南出版社） 《九十年代管理》（上海译文出版社） 《二十一世纪的管理挑战》 （生活 · 读书 · 新知 三联书店） 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 使工作富有成效，员工具有成就感 只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 使工作富有成效，员工具有成就感 杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。 他说：庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力 的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪 式。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨恨和抵制。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5美元的日薪，是当时标准的 2～3倍。 时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 －－事实证明他是正确的。 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇 用6万个工人。 在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并获 得更多利润，从而占据了市场的统治地位。 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。 IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公司，但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付 给固定的薪水（而不是按小时计工资），当时的这些举措也和福特公司的行为一样勇敢而富有创新精神。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主要社会问题， 即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。 IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新的电子计算机技术进军的人力 潜力，首先要受益于这一行动。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 处理对社会的影响与承担社会责任 因此，组织的首要社会责任，是对自己