GT0101沟通技巧与领导统御11.PPT

GT0101溝通技巧與領導統御(11) 傅　　祥　教　授 jeffsfu@ 第3章　4 E 領導人有優勢 有優勢的人就有競爭意志，知道速度的價值。 威爾許最愛談運動和商業，他總會提出一 個適合特定商場情勢的運動比喻。當他談 到第三個 E （優勢）時，那些比喻都是最 好的證明。 他曾經說：「市場會獎勵你，就好像你是 超級盃贏家或奧運金牌得主。我知道我手 下有這樣的運動選手。」 「你能拿你的團隊來對抗我的團隊嗎？你 　是否以你手下的每一個人而自豪？如果 　你不能，你就贏不了。」 對威爾許而言，生意就是要贏。在市場上 贏，贏得客戶、贏得新生意、贏得股東。 威爾許的「數一數二」信條確實說明了他 的競爭天性。 面對不合常理的悖論時仍維持優勢 威爾許許多早期的行動，都證實了他從一 開始就察覺到的事：改造一家公司，需要 許多在矛盾的方向中角力的行動。 最急迫的就是，他要重建、必須先進行破 壞。他必須找到方法「管理長期，但先『 吃』定短期。」 威爾許在兩者之間平衡得很好，這也是他為何如此成功的原因之一。 他的其中一個行動就是毫不留情地刪減成 本。在接掌奇異的頭五年，威爾許在奇異 的薪水名冊上，每四個人中就「砍掉」一 人（總計十一萬八千人，包括被拋售事業 的三萬七千人）。 但同時也有相對的措施。就在威爾許大刀 砍向薪水名冊的同一時期，他也花了數百 萬美元在他的「非生產性」的面向上。 他提升克魯頓維爾的設備，還在菲爾費得 （Fairfield） 總部打造了一間健身房、招 待所及一處會議中心。 可以想見的是，公司內外的人都反對他這 樣的優先順序。威爾許要如何合理解釋他 在克魯頓維爾和菲爾費得總費數百萬美元 （正確的收字是 7,500 萬美元）同時又砍 掉這麼多工作？ 這只是商業上的一個悖論：你必須先縮才能長；你必須有捨才有得。 削減工作、關掉沒有生產力的工廠（這些 舉動對於那些受到直接衝擊的人來說是很 難熬的），讓威爾許有機會建立促使奇異 重生的方法，並刺激這家公司轉型。 如果奇異不能吸引、訓練和留住「A 級員 工」（威爾許所謂的高表現者），這家公 司就會遠遠地落在競爭市場的後方。 透過差異化而贏 威爾許對人和社會機制的焦點，確認了他對培養最頂尖、最聰明人才的堅持。 他知道單憑自己是不夠的。他了解真正的改造關鍵就在「找對人才」。 奇異在人才培養的堅持上，已享有名聲。 威爾許的前任執行長雷吉．瓊斯花了七年 尋找他的接班人，後來，威爾許在挑選他 的接班人傑夫．伊梅特（ Jeff Immelt ）時 ，也是同樣地嚴謹。 威爾許是怎麼做的？ 首先，他不是一蹴可幾。領導培養是經年 累月的事，不是幾個星期、幾個月就夠了。 如先前已經提到的，他使用了一些工具： 建立奇異的價值觀（並且要強制服從）、 實踐合力促進、透過奇異營運系統的會議 和檢討會來建立坦白和信任。 他也會加以差異化——部分是因為他對這家公司的個人經驗。 如威爾許所說： 差異化就是要走極端，獎勵最好的人、剔 除沒有成效的人。嚴格的差異化能帶來真 正的明星，而明星能建立真正的事業。 威爾許對差異化的堅持，讓我們更加了解 他更大的哲學。他說，我們花了人生的二 十年要和別人有所差異，從一年級的小考 到大學聯考一路拚下去。為什麼到我們真 正進入職場時，反而停止和別人有所差異 呢？ 批評者一再地挑戰威爾許的這一點。 為了回應批評，威爾許借用棒球比喻：「 只要看看棒球給二十勝的勝利投手和四十 多支全壘打王的薪水吧。」威爾許說。 成績清楚顯示出這些「A 級球員」對他們 的球隊多麼寶貴，他將之比擬為 A 級員工 之於企業的關係。威爾許說，如果你要他 們有優勢，你就必須加以差異化——包括 給最好的人最多的錢。 領導人和活力曲線 4 E 領導人知道如何做出困難的決定，尤 其是「一翻兩瞪眼的決策」：聘用、解僱 和拔擢。 威爾許會區隔 A、B、C 級經理人。如前 所說的，A 級是明星；但 B 級才是人收最 多的一群、才是公司的核心；而 C 級經理 人則是表現不佳者。 在奇異，經理人必須將他們的部屬加以區 分，列入以下三大類： ? 前20%。 ? 必要的70%。 ? 倒數10%。 奇異（及其他有類似方案