BEKO(倍科)DNA就是“智”.docVIP

BEKO(倍科)DNA就是“智” BEKO作为欧洲领先的家用电器与消费电子品牌，有着悠久的历史与豪华的血统。在欧洲，BEKO是和博世、西门子齐名的三大主流品牌之一，在全球市场有庞大的消费基数与良好的口碑，其中英国市场更是名列榜首，2010市场份额高达17.5%。目前BEKO品牌产品已经拥有全球2.5亿个消费者。 　　这样一个豪华的国际大品牌进入中国，按常规套路，必定要掀起一番强劲风暴，或者是做好了先亏后赚的大手笔战略投入，但是BEKO却是个例外。BEKO的家电产品以“持久耐用”著称，BEKO在中国市场没有像西门子、博世、LG那样进行庞大的电视广告投入，也没有像部分国产家电品牌那样炒概念、做事件营销等。可以说BEKO的中国之路走的低调而奢华，2000年之前，BEKO母公司在中国就已经有近10年的业务经营，2006年，BEKO品牌正式抢滩中国经济桥头堡上海，同时开始与中国的苏宁、国美等大卖场进行全面合作；2007年，大手笔全资收购新科旗下一洗衣机生产工厂，通过改造升级，成了其全球洗衣机生产中心之一——常州BEKO电器有限公司。之后一路顺风顺水到如今。 　　BEKO从不做亏本买卖，在中国的市场销量一直稳中有升，连年翻番，并且形成了以高性价比品质取胜的竞争战略。在竞争激烈的中国家电市场，BEKO能在如此低调的背景下完成全国市场布局，并且形成自己独特的竞争战略，算是一个奇迹。 　　在这个低调而不失奢华的品牌背后，有着一批同样低调却非常出色的运营高管，BEKO中国区市场经理刘德星便是其中典型的一位。刘德星曾任职于大型国企、知名韩企、到欧洲巨头，目前掌管BEKO在中国区的品牌运营，丰富的工作经历使刘德星形成了兼收并蓄，融会贯通的品牌运作风格。而他身上既有中国传统儒家文化谦逊、低调、睿智的特质，同时又有西方现代文化中时尚、简约、独立的风格，这些特质和风格正好和BEKO品牌气质非常之接近。 　　有所为，有所不为，这是刘德星的人生哲学，也是BEKO品牌的竞争哲学。一个人不可能拿全能冠军，一个品牌同样也不可能满足所有消费者需求，找到自己品牌的DNA，并使之“有所为”，这是竞争之道。而BEKO的DNA，就在“智道生活”，体现的是充满“智”的生活。BEKO希望通过“智”的产品，让生活重新回归简单，回归清清爽爽的快乐。 　　这样的品牌DNA，本身就是一种“智”。 　　没有历史沉淀的品牌，一切都是浮云 　　《家电市场》：我们知道，BEKO是具有跨国集团公司背景的英国品牌。由土耳其ARCELIK（阿奇立克）控股，也是土耳其最大的家电生产商。在欧洲，BEKO是和博世、西门子齐名的三大主流品牌之一，约占欧洲家电市场7.5%的市场份额。 　　2000年，BEKO就开始涉足中国市场。但直到2010年，BEKO才真正开始做市场战略方面的部署与规划。能谈谈为什么进入中国市场十年，BEKO却迟迟不肯出手？在这十年当中，BEKO所遇到的疑虑是什么？ 　　刘德星：为什么十年迟迟不肯出手？这和我们BEKO文化是息息相关的。首先我先介绍一下我们这十年来做了些什么？ 　　2000年以前，BEKO就已经开始涉足中国市场，当时主要是采购业务。这十年期间，我们一直在做相关的市场调研工作，以期找到最佳契合点。 　　在中国市场，BEKO2006年开始进入苏宁国美卖场，同时开始逐个地区循序渐进地进入中国市场； 　　2007年，BEKO兼并了新科旗下年产量可达20万台的冰洗工厂； 　　2009年以前，一直深耕京、沪、江苏、浙江四个典型市场； 　　2010年战略提速，一举进驻东北、华南大区； 　　2011年已经布局西南市场。 　　接下来，BEKO将保持一个合理的规模扩张速度，重点关注沿海及中部潜力城市，力争在一两年内基本形成全国核心城市的深度覆盖。鉴于前期充分的铺垫工作，截至目前，BEKO的销量都在逐年翻番，这点非常不容易。 　　《家电市场》：尽管BEKO一直是欧洲家电市场的佼佼者，在欧洲市场积累了丰富的滚筒机市场操作经验；并且中国高端滚筒机市场正在加热、升温，但摆在BEKO面前的不仅是市场对于其品牌认知度偏低、产品网络覆盖率低等客观阻力，还要面对来自中国、欧洲、日本等同行的激烈竞争与挑战，BEKO将如何应对？ 　　刘德星：首先我们要承认自己有所为，有所不为。所谓“闻道有先后，术业有专攻”，那些优秀的企业都是我们的老师，但是我们BEKO一定会走自己的路。中国的区域经济发展很不平衡，市场极其复杂，我们不能惯性的去区分定位。比如像常州、苏州这样的城市，你说该把它定位为几级市场呢？在这里我们能看到许多开宝马奔驰的，也有走路穿布鞋的。我们必须看见这些存在于中国市场中的巨大的差异性。我相信没有一家企业或者说品牌是能满足全部人群的需求的，我们必须充分发挥自己的优势，针对我们的目标客户，做最好最符合他们需求的产