周长辉战略管理hill7e_basic_ch10中文分析.ppt

第10章 公司层战略：制定和实施相关多元化和不相关多元化的决策 公司层战略 公司层战略应当明确: 企业所参与竞争的业务或产业 企业在这些业务中应当完成的价值创造活动 进入或离开业务或产业的方法 公司层多元化战略 多元化的类型: 相关多元化 不相关多元化 实施相关多元化战略的方法: 内部创业 收购 合资公司 超越单一产业的扩张 但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右: 如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 可能满足于获得的成就而不再持续学习 企业是独特竞争力的组合体 思考如何将这些竞争力用于创造新产业中的机会 现有的竞争力和需要开发的新的竞争力 在现有的产业中竞争还是在新产业中竞争 制订企业竞争力的路径表 通过多元化提高赢利能力 在现有的业务间转移竞争力 运用竞争力创建新的业务 通过分享资源实现范围经济 利用产品捆绑 利用多元化在一个或多个产业中 　　控制竞争 发挥基本的组织竞争力，提高 　　所有业务单位的绩效 ? 竞争力的转移 所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动 倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点 菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移 ? 巧用竞争力 巧用竞争力和转移竞争力的区别是于前者意味着创建全新的业务 需要运用不同的管理流程 往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会 ? 分享资源 　 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济: 跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业 资源分享能够带来范围经济 宝洁公司的资源分享 ? 产品捆绑 顾客可以减少供应商数量，更方便，成本更低 增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量 ? 控制竞争 多点竞争是指企业间在不同的产业 中竞争 企业可以向对手发出信号， 在一个产业中挑起竞争将会 导致企业向挑战者本身所在 的产业进行报复攻击 通过信号实现共同的克制可以 控制竞争，保持更高的产业利润 ? 发挥基本的组织竞争力 这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效: 创业能力 – 鼓励冒险，同时限制风险 组织设计 – 建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统 卓越的战略能力– 有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题 多元化的类型 三个业务单位间价值链的共同性 多元缺陷和局限性 产业或企业的具体情况发生改变 这一战略未来成功的机会很难判断 在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门 错误的多元化理由 管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚的愿景 激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力 多元化的官僚主义成本 官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数 官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求 相关业务单位间协作的需求 企业多元化的战略选择 相关多元化的条件 企业的竞争力可以跨产业应用 企业控制官僚主义成本的能力很强 不相关多元化 职能竞争力很难跨产业应用 企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力 公司层战略的网络结构 可以同时实行相关多元化和不相关多元化 企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力 索尼的公司层战略网络结构 破坏价值的多元化 通过多元化分散风险 股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，并且成本更低 本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用 研究表明公司多元化并不能有效地分散风险 通过多元化实现更大的增长 增长本身并不是创造价值 不同产业的商业周期很难预料 实施多元业务模式的进入战略 内部创业 企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力 巧用或组合竞争力进入新的业务模式 收购 企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力 企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业 建立合资企业 企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性 如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企业是较好的选择 ? 内部创业的缺陷 市场进入的规模 大规模进入在初期比小规模 进入代价更高，但长期来看 回报更高 商业化 不要被技术突破所迷惑而忽视 了市场的需求和机会 实施不力 未能准确预测现金流 缺乏清晰的战略目标 无法预见新企业的时机和成本 进入的规模与赢利能力之间的关系 ? 成功的内部创业的指导原则 突破性的基础研究和应用研究 研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用 促进研发和营销、研发和制造部门之间的密切协作 项目选择的过程 监控项目的进展 ? 收购的好处 当企业实行多