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企业业务外包战略探究综述一、引言 业务外包是指企业在内部各种资源有限的条件下，为获得市场竞争优势而采取的一种战略方法和经营管理方式。具体说来，就是企业将知识、技能等依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势的其他部分外包出去，通过与承包商的合作，达到整合外部资源、弥补自身劣势的目的。近年来，业务外包在多个维度、多个方面都获得了长足发展。首先，从数量上来看，全球业务外包量在1998年已经达到2350亿美元，最近几年的增幅更是超过了30%。外包在西方发达国家已经成为极为普遍的现象，亚洲、非洲等也紧跟其后，在外包方面也取得了飞速发展，其中东南亚的发展尤为迅猛。其次，从参与外包的业务类型来看，过去主要是IT外包，但是如今发展至在企业整个价值链上的任何非业务都有可能出现外包的局势。再次，从企业采用业务外包的目标来看，以前主要是出于降低成本方面的考虑，而现在则主要是出于增强企业核心竞争力、降低企业经营风险、提高产品质量或服务水平、增强组织灵活性等方面的考虑。此外，从关注程度上看，越来越多的公司设立了首席外包官，对外包来说，这是一个有划时代意义的职位，它将注意力集中于外包战略的定位、外包的各项决策、外包实施中各种关系的协调和管理以及外包过程中的风险控制和外包后的绩效评价。 二、文献综述 （一）国外研究动态。 业务外包一词是哈默和普拉哈拉德在《企业核心能力》中首先使用的。在国外，自上个世纪90年代以来,以一种新的企业经营方式、一种新的资源整合方式,逐渐成为众多企业经营者关注的焦点。与此同时，许多公司及专门的研究机构对业务外包这个新兴事物产生了浓厚的兴趣，与之相应的业务外包方面的文章、专著也出现的越来越频繁，越来越多的企业也开始咨询、了解并尝试运用外包战略。经过对国外有关业务外包文献资料的整理，发现国外对业务外包的研究领域主要有以下几种： 1、业务外包的分类和动因。 Lepak和Snell在1997年，把业务外包划分为：普通业务、传统业务、核心业务外包。以降低企业成本和提升企业核心竞争力为出发点，Arnold分析了企业业务外包过程的目标。2001年美国外包协会从战术、战略与变革的三个角度分别提出了外包战略的优势：战术优势，降低企业运营风险的优势、提高管理效率优势等；战略优势，提升企业核心竞争力、获取先进技术和设备、有利于资源的优化整合等；变革优势，提高产品或服务的管理质量、满足客户对产品新的价值诉求、提高企业对环境反映的灵敏度等。美国外包协会对外包优势的划分在当时是最为全面的系统的阐述。 2、业务外包的决策。 在外包的过程中，充满了决策如核心业务的界定、承包商的选择、风险的评估方法、绩效评价指标的确定等。williamson提出了“资产专用性” 的概念，他认为核心业务应该有属于自己的专用资产，外包出去的业务应该是没有专有资产的业务。Vining和Globerman提出了一个有关外包决策的大纲，其目标是识别并控制外包风险。Chris Fill通过制定一个外包与自制的决策模型，指出了影响外包决策的各种因素。Collis认为核心能力影响着企业的市场定位，是企业市场竞争优势的源泉。Reve研究了企业对核心业务和补充性业务的处理方式：核心业务应该内制，而补充性业务则外包出去。 3、业务外包的优势。 Gilley和Rasheed将业务外包的优势归纳成：降低企业运营风险、集中资源发展优势业务、提升产品或服务的质量、获取外部资源、提升业务技能等。同时他们提出了外包的劣势：失去核心竞争力的风险、服务质量下降的风险、隐性成本的提升等等。Richard认为外包是一种可以提高产品质量、降低运营成本、提高管理水平的途径。Rodriguez指出外包可以使企业重新焕发出生机勃勃的活力。Gregory指出成本的降低已不再是企业业务外包的主要驱动力。Quinn和Richard指出外包可以充分利用合作伙伴的优秀员工，学习合作伙伴的先进技术以提高企业的竞争优势。Cnle和Sharon指出了业务外包的具体流程，还指出企业之所以会采用业务外包是出于甩掉自己不擅长的业务、整合资源、改造或者重建企业的目的。 4、业务外包风险的识别。 业务外包虽然有其自身的各种优势，但是近年来全球范围内外包失败的案例越来越多，引起了不少专家学者对外包风险的关注。据Everest的一项实践调查显示，导致外包失败的因素主要为：外包企业的文化兼容性差、有关合同的定制修改机制不健全、合作伙伴容易出现道德风险、选择不合适的承包商、有关外包的人力资源管理机制不健全、管理能力差、对承包商的控制程度不够、核心竞争力的丧失等。Lacity和Willcock指出业务外包可能产生隐藏成本，其中包括转换成本、合约的修订、未预料到的过