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通信企业一线员工薪酬分配策略摘要：本文在对某通信公司一线员工薪酬原有分配模式分析的基础上，探讨通信企业在调整运营模式时建立与之相适应的一线员工薪酬分配策略，以此促进生产经营发展，推进企业战略的实施。 关键词：通信企业 一线员工 薪酬分配 近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于运营模式的调整，以期形成有别于竞争对手的差异化竞争优势。而一线员工作为直接利润的创造者，其薪酬分配直接影响着他们工作的主动性、积极性、创造性,关系到企业能否实现好的经济效益,取得好的工作成绩,进而影响到公司战略目标的实现。因此合理有效的一线员工薪酬分配策略就显得十分重要。 某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。为了在竞争中争取优势，该公司近年来也一直致力于运营模式的调整，建立起了全新的运营架构。全新的架构下，将原有组织机构中直接面对客户的营销和客户服务等工作职能剥离出来，建立“区域服务部”，公司只实施职能管理和支撑“区域服务部”相关工作职能，这样“区域服务部”就成为真正的利润中心。本文在分析原有运营模式下一线员工薪酬分配策略的基础上，探讨通信企业在调整运营模式时建立与之相适应的一线员工薪酬分配策略，以此促进生产经营发展，推进企业战略的实施。 一、一线员工薪酬分配原有模式及存在问题 1.原有模式 该通信公司一线员工主要分为三类，第一类是负责业务发展营销的营销经理，第二类是负责通信线路、终端维护服务的维护经理，第三类是负责为营销经理和维护经理做支撑的后端支撑人员。通信运营商提供给客户的各类产品以及之后的服务较为复杂，理想状态应是各类人员在部门管理人员的组织下，按照工作职责划分，各施其责，相互配合，共同搞好营销和维护工作。各类人员应有合理的职责分工，同时更应该强调相互合作，共同搞好服务工作。 但在作为信息服务提供的企业，在运营模式调整之前，没有意识到营销与维护服务、服务与发展之间的密切关系以及团队合作的重要性。原有的一线员工薪酬分配模式机械地将各类人员剥离开来进行薪酬的评定和考核。其薪酬分配方式为： 各类人员薪酬=岗位工资＋绩效工资×KPI考核得分＋激励工资＋其他福利 先根据各类人员的工作性质制定一定的岗位工资和绩效工资，然后根据各岗位职责由公司为每类人员制定相应的KPI考核指标，每个月按KPI指标进行考核。同时，为了完成经营任务，又给各类人员分别下达数量不等的业务发展任务。业务发展任务的完成情况分别在KPI指标中有体现，同时也体现在激励工资中。可以看出原有的薪酬模式中对业务发展任务的奖惩幅度较大。因此一线员工的月收入中业务发展部分占有较大比例，据抽样调查发现一线员工中有的营销经理业务发展收入约占月收入的70%以上。 2.原有薪酬分配方式下存在的问题 （1）员工单兵作战，不能有效形成合力，提升竞争优势。由于KPI是根据各个岗位的职责在进行制定，因此各类员工只关注自身岗位的工作，只做有利于自己岗位的工作，而忽视团队的合作。对于大型通信企业而言，业务相当复杂，特别是目前进行全业务营运之后，对员工自身素质以及相互之间的配合提出了更高的要求。但在原有的薪酬分配模式的导向下，员工都是单兵作战，不可能形成有效的配合，大大降低了工作的有效性。同时，在薪酬分配导向下，不仅营销经理要去完成业务发展的营销工作，而且做维护服务的维护经理和做支撑工作的员工同样需要花费大量精力去做单纯的业务发展，这样就造成了维护经理和支撑岗位员工对本职的服务等相关工作相对忽视。而且在很多时候还存在着争夺客户的情况，大大影响了公司的形象。 （2）考核方式死板，起不到调动工作积极性的作用。原来的薪酬分配模式中，考核方式较为死板，根据职责定了相应的KPI指标，通常是一些定量的强调结果类的指标，对过程的管控基本上是真空。这样就造成了重结果轻过程的导向。因此在实际工作中，只要有利于提升KPI指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；对于与KPI指标无关但又非常重要的工作，员工没有积极性，甚至无人去做，造成管理过程混乱。 （3）考核层级多，薪酬起不到应有的激励作用。原有的薪酬分配方式中，考核是由公司直接设定指标同时进行考核，而将实际进行管理的区域服务部管理层忽略。由于公司进行考核的管理人员要对全公司人员进行考核，造成一方面对每位员工实际工作情况不甚了解，另一方面由于要照顾多个服务部，可能进行利益权衡。因此造成考核偏差较大，起不到应有的激励作用。 由于诸多问题的存在，一线员工原有的薪酬分配模式已严重影响了公司的发展。 二、一线员工薪酬分配策略 为增强员工团队意识和工作积极性，加强薪酬分配的灵活性和公平性，形成团队合力，提升团队业绩，实现全业务经营规模化发展，须建立