决策与决策方法`.docVIP

第五章 决策与决策方法 本章纲要 本章主要对管理的第一个职能——决策进行介绍，共分四节，属于重点章节，要求准确掌握本章内容。第一节对决策的定义、原则、依据进行准确概括，同时介绍了两种决策理论；第二节提出了决策的具体过程；第三节分析了决策的影响因素；第四节提出四种决策，重点掌握定性决策方法。 本章知识脉络结构图 重点知识梳理 一、决策的定义　(êê) 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。 二、决策的原则和依据(êê) （1）决策遵循是满意原则，而不是最优原则。 最优决策往往是理论上的幻想。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。 但现实中，上述的三个条件通常不会得到满足，具体的原因有如下几方面：①组织内外存在的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 （2）决策的依据是适量的信息，并不是多多益善。 三、决策理论 古典决策理论 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 决策者要充分了解有关备选方案的情况。 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。 古典决策理论假设，决策者是完全理性的。忽略了非经济因素在决策中的作用。这种理论不可能正确指导实际的决策活动。 行为决策理论 西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”和“满意度”原则。 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起着更为重要的作用。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。四、决策过程 诊断问题（识别机会） 在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。 明确目标 所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。（根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。） 拟定方案 这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。 筛选方案 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。 执行方案 管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（如何调动积极性：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制。②善于授权，做到责权对等。③设计合理的报酬制度。通过以上的工作，实现责、权、利三者的有效结合。） 评估结果 用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标相比较，看是否有偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的产生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应当重新回到前面四个步骤，如果发现偏差的产生由方案在执行过程中某种认为或非人为地因素造成，那么管理者就应当加强对方案执行的监控并采取措施。五、决策的影响因素（êê） 1.环境因素 （1）环境的稳定性：稳定——中低层管理者决策；剧烈变化——高层