东风日产专营店客户运营中心09年交流会议.pptVIP

客户运营中心的达标现状使我们清醒的认识到工作重点要从数量建设转移到质量建设； 《东风日产专营店客户运营中心09年交流会议》 　　市场部 ２００９年11月 “质量建设 先清误区” 原因（WHY） 行动（HOW） 质量建设的第一步就是澄清误区，让PV总部和DLR保持思维和行为的高度一致性。 潜在客户开发组问题及对策 存在问题或困难 对策 和总经理探讨，明确顾虑 和总部联系，寻求帮助解答 专员、督导上门 区域问题点以及对策-C级店 导入流程不清晰→ 资料被驳回后，不知道下一步如何处理 人员培训情况的重新上传步骤 对整个导入流程不清晰 申报-总部审核通过-筹备资料上传(人员配备\职责\内部培训\办公设备)-项目试运营 详情请见项目申报流程 项目启动方向不明确→ 系统问题→ 由于DMS与LMS没有同步,为了避免销售顾问重复建档客户资料,所以,一直以来DCC的跟踪只录入到行动顾问 DMS不能同步，导至撞单现象 自从安装了DMS系统后,LMS跟行动顾问系统的同步出现了问题 LMS数据导出功能不够全面 LMS数据导出不准确 目前:依据PV243工联单 展望:系统同步正在进行中 系统使用定时反馈意见 存在问题或困难 对策 区域问题点以及对策-A\B级店 客户源问题→ 呼入电话量较少,不能保证DCC的成交量 有效来电量比较少，很多都是之前找过销售顾问的 易车网的客户源大部都是跨区的咨询，建档率不高 来电量少,DCC的数据源不够 精准的广告投放 多渠道的数据源开发 展厅的定期转入 保有客户运营组管理误区与问题点 客户运营中心四大误区综合说明 思 想 收益误区 定位误区 行 动 资源误区 运营误区 一个是思想层面上的误区，主要是定位误区和收益误区； 一个是行为误区，这个方面是由于思想误区导致的，分为两个方面，资源误区和运营误区 收益误区 以稳定长期利益为导向 短期利益 长期收益 ◆“年费=利润”：通过会员年费直接获得丰厚收益 ◆“雁过拔毛”：通过会员各种活动费用收取，获得收益 ◆“车主俱乐部短期利益”—提高保有客户推荐购车比率 ◆“车主俱乐部长期收益”—稳定30%-50%的高价值车主有偿台次以及单次消费，实现专营店售后产值的持续良性增长； ◆建立会员运营对主营业务收益的模型，按标准考核指标考核， 误区表现 解惑之路 ◆“客户永动机”思想：，认为客户本身就需要到店维修，成不成为会员都无关； ◆“保有客户推荐购车”是强项：对保有客户推荐活动不重视，没有把保有客户推荐购车做成常态活动。 重视 轻视 1、会费含概所有费用：会员专员工资、CA\SA提成、硬体投资费用，并还有赢利 2、预存款：追求高额存款，先把客户的费用先收到，这样客户就会捆绑到店了。 例：某某店会费388，但会员政策免费赠送服务与折扣成本计算约为250元。 CA、SA推荐成功60元/张。 收益误区典型表现 ◆“年费或高额存款=利润” 结 果 因为追求专营店短期从客户身上得到的直接利益，使得客户难以接受，会员招收困难，即使短时间内会员招收可以，但不能持续稳定。 1、估算你的会员年费收入减去你会员政策付出成本，利润是否大于20%？ 2、你目前的这种会员收入是否能保证长期稳定的30%的新增入会量？ 3、你的会员年费收入大概会有多少会员得到的价值会超过他付出？是否大于40%； 4、你会员的储蓄款是否能在1-2年内通过正常的保养维修用完？ 思考？？ × ◆保有客户推荐购车是强项 1、活动认识 ◎认为是总部短期促销行为，非一种常态活动，担心总部的礼品等供应不上， 所以各种总部要求物料内容、执行流程没有按要求执行，只是短时间应付。 如：物料制作少量，客户登记等是等总部有礼品才登记，系统维护不及时 ◎保有客户推荐本身就很多，无须再提供专营店资源进行促进，单靠总部礼品 作为活动诱因。部分专营店还出现由于有了总部礼品，反而降低专营店投入资 源。 2、执行 ◎只关注总部礼品是否到位，对SA、CA没有建立相关检核，同时对会员专员 没有具体考核指标，导致很多数据登记与维护上对应不上。 如：推荐量远远大于订单量，或订单量远大于成交量 分别大于30%以上 收益误区典型表现 × × × 定位误区 标准组织，完善服务功能 组织定位 功能定位 ◆”回避矛盾型”组织架构：例如车主俱乐部依然放在专营店售后服务部，电话营销中心依然放在销售部下。 ◆”一人多用型“人员编制：不为车主俱乐部配备足够的人员。 ◆按照东风日产规定的组织机构进行相关的组织机构调整和整合； ◆ 按最低标准配备人员，达到目标后再新增人员； ◆ 明确客户运营中心建设的目的和意义。 ◆“车主俱乐部=卖卡机构”，其主要任务将卡推销给客户，使用会员数作为唯一考核指标； ◆“车主俱乐部是幕后英雄”，其是一个专为售