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基于层次研究法中层管理者绩效评价摘要：随着世界经济多变、欧债危机的全球蔓延，我国产业升级和企业核心竞争力需要不断的提升，支撑我国产业发展的是培养大规模、应用性职业人才。职业院校的发展，其核心竞争力的培养均离不开职业院校的中层管理队伍，这支队伍的素质和管理能力在相当程度上体现了职业院校的发展层次和水平。绩效管理评价体系作为科学的管理理念和管理方法，已成为职业院校发展的核心和人力资源管理的关键。因此，本文将定性与定量相结合的层次分析法(AHP)应用到对职业院校中层干部的绩效管理研究，以期具有实际借鉴意义。 关键词：职业院校；中层管理干部； 层次分析法；绩效评价 一、国内外职业院校绩效管理现状及存在的问题 人力资源绩效管理体系作为科学管理理念和方法，已在国内外普通高校的人力资源工作中广泛应用。并率先在中层领导职务中实施绩效评价。而目前高等职业院校的绩效管理研究还处于起步阶段，评价指标粗糙，评价的标准模糊。要么考核完全照搬普通高等院校模式，要么采用国家公务员式的“德能勤绩”模式，忽视职业院校的人力资源管理特色高职教育特色。其存在的问题主要有： (一)缺乏绩效管理理念 通过对山东省十四所职业院校的人力资源管理部门的绩效管理调查发现，大部分职业院校从学校管理层和人力资源管理都对学校绩效管理普遍缺乏专业认识，观念上不接受，并认为绩效管理相应的评价体系和方法虽然科学，但其在实践上难以付诸实施。观念上的认识不到位导致的客观能动性较差，大多还是公务员式的考核模式。 （二）学校的战略目标没有和中层管理者的岗位职责很好的结合起来 没有制定切实可行的战略目标规划，缺乏以此为基础对学校战略目标部门目标分解，也没有在岗位工作分析的基础上制定的职务说明书。 （三）中层管理干部的绩效管理评价指标体系设计不科学 公务员式的“德能勤绩”的考核指标，实际操作虽然简单易行，评价结果过于主观，不足以反映职业院校中层管理者的岗位特点、职责要求，这种打分填报表的建立量化方式缺乏科学依据，评价结果可想而知。 （四）绩效评价结果缺乏沟通和反馈，更谈不上绩效改进 考核结果的反馈、沟通和有效利用是绩效考核取得成功的重要一环。通过调研发现大部分职业院校把绩效评价结果最多是张贴公告公布绩效考核结果，至于该结果产生的后果以及里面隐含什么问题，有没有针对问题与相关人员沟通反馈，如何帮助他们针对自己存在的问题制定策略进行下一步的绩效改进等一系列后续工作均没有实施。多数被评价对象对自的业绩和表现有更高的预期，张榜公布不利于被评价者很好的理解自己存在哪些问题，很难根据绩效评级结果作出有针对性的绩效改进。 二、运用层次分析法对职业院校中层管理干部的绩效评价 在对职业院校中层管理干部进行绩效管理评价时，最关键的是能否根据中层管理者的岗位特点和职责要求确定其绩效评价的关键绩效指标（KPI），然后运用层次分析法对这一指标体系中每一指标的权重进行推导，依此建立科学合理的绩效评价指标体系对中层管理者进行绩效评价。确定指标的方法主要有：专家会议法(或集体经验判断法)，德尔斐法(或专家咨询法)，逆向法)、关键绩效指标（KPI）]。然后运用层次分析法(AHP)其权重进行绩效评价。 层次分析法是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，它是用决策者的经验来判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的各标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序。其步骤和方法如下： （一）运用“360度”评价纬度绩效管理方法建立分层的评价结构 在（AHP）方法中首先要建立绩效考核问题的递阶层次结构模型。通过对企业中层管理者的调研，建立了三层次考核指标体系，分别是目标层、准则层、方案层。指标体系如表1所示。 （二）确定重要度权重 引入一致性指标：C.I.(Consistency index),查找相应的平均随机一致性指标：R.I=(randon index) C.I=(λmax-n)（3） 推导指标的重要度一致性比例C.R(Consistency ratio) C.R=C.I/R.I当C.R≤0.1，比较矩阵可以接受的评价指标。当C.R﹥0.1，比较矩阵应当作适当的修正的评价指标。通过对其分析对比，评价者与被评价对象都能获得一些有针对性的评价信息。 （三）利用层次分析法模型确定指标权重，分析评价结果 利用“专家访谈法”和“头脑风暴法”，通过调查问卷和360度访谈（由于篇幅所限，不能全文展示）确定职业院校中层管理干部的绩效评价关键指标。通过对专业能力C31、决策能力C32, 执行能力C33、创新能力C34、沟通协调能力C35，改善创新能力C36、统筹能力C37、人才培养能力C38 的重要度结果，业绩C1、态度C2