5-5ZL员工发展与职业生涯规划.ppt

开宗明义培训宗旨 职业生涯规划模型 说 明 第一部分： 业绩评估、能力评估和素质评估是绩效评估模块内容，其结果客观反映员工个人的工作绩效，能力类型和发展潜力，是员工个人职业发展的依据。 说 明 第二部分： 根据员工个人的业绩、能力、动机、需求和价值观念评估职业发展倾向，确定职业发展倾向。 说 明 第三部分： 在确定组织发展目标的同时确定个人发展目标，为个人发展计划的制订提供依据 说 明 第四部分： 依据个人发展目标，制订个人发展计划，并纳入职业发展管理之中，保证个人发展计划的实施，同时提供支持和帮助。 个人事业发展计划的内容将包括： -发展方向 -发展目标 -行动计划：知识的学习和补充，能力的提升，经 验的积累等。 -资源的投入：时间、工作和必要的物资资源。 说 明 以上四个过程的实施，将有具体的方法、过程和工具的支持。 如，个人发展目标的设定方法，个人发展计划的具体内容设计，职业发展管理的实施办法等。 人事管理发展与沿革 对员工的态度 ——传统的人事管理 对员工的态度 ——狭隘的人力资源开发 公司最宝贵的资产——智力资本 造成职业生涯危机的原因 ◇ 竞争激烈 ◇ 行业萎缩 ◇ 职业萎缩 造成职业生涯危机的原因 ◇ 竞争激烈重大经营决策失误 ◇ 企业裁员 ◇ 企业破产 ◇ 企业并购 ◇ 上级权力斗争 ◇上级不公平 ◇ 同级竞争 ◇ 下级竞争 ◇ 下级突然辞职 造成职业生涯危机的原因 ◇ 亲人病故 ◇ 亲人病重 ◇ 结婚 ◇ 感情危机 ◇ 婚变 造成职业生涯危机的原因 ◇ 知识、能力落伍 ◇ 身体健康状况 ◇怀孕、生育 ◇ 意外事故 造成职业生涯危机的原因 ◇ 个人成功 ◇ 上级成功 ◇ 企业成功 职业生涯规划对自己的重要程度 请专家为自己规划职业生涯 愿意为职业生涯规划投入资金的选择比例 人的发展与人生需求 孔子人生七阶段法 人的价值 管理人员职业生涯4阶段 在同一职位上发展的四个阶段 职业生涯状况分析 内容 职业生涯成功方向的多样性 职业生涯成功标准的多样性 职业经理人≠企业家≠政治家≠好家长 第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每半年设定一次目标。 第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过工作多样性给予员工“好感觉”，让员工对工作感兴趣。而不能从“爬梯子”的角度，理解职业生涯设计。 职业生涯设计流程 企业的组织目标（举例） 企业的组织能力（举例） 职业发展通道实行双轨制： 第二步：岗位与任职人素描 1、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。 2、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。 3、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。 2、素描内容 3、岗位与任职人素描矩阵 第三步：建立长名单 第四步：人员测评 2、测评要点 1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等。 2、企业各级员工能力评价要点（举例）： 3、企业需要重点关注的工作能力 4、任职人自我测评：测评问卷 这套测验是供你了解自己用的，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在“我正是”那一列的方格内打“?”，而是根据你对自己未来的期望，即“我想成为”什么样的人。如果哪个词符合你想要成为的那种人，就在那个词后面的方格内画“O”。 这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。 记住：打“?”和画“O”要分开来做，全部50个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。 第五步：制定组织梯队计划 2、组织的梯队发展 A、第一梯队可以做候选人 B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼 C、第三梯队暂不放入替补名单 D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队 3、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向 第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？ 第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？ 第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？ 第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？ 第五、有何措施能降低风险？ 第六步：形成短名单 1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。 2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（ESS），提