行政评価とNPM - NIRA総合研究开発机构.PPT

自主研究「都市自治体総合行政評価システムの構築に関する研究」中間報告 関東学院大学　大住莊四郎 目次 はじめに マネジメント?モデル 行政評価システムの事例 自治体の戦略マネジメント 戦略マネジメントへの進化 　　むすび 2.研究内容 自主研究「NPM手法の地方自治体への導入」第一分科会??「NIRA型ベンチマーク?モデル」を基礎にしながら、 先進都市自治体と連携し、 戦略マネジメントへの展開のためのツールとしての総合的な行政評価システムの構築を図る はじめに１．自治体マネジメント上の課題 たとえば、 行政評価の導入が進んでいるが、どうも行政評価事務自体の成果が見えない？ 事務事業評価、企業会計的手法、PFIなどの手法の導入が進んでいるが、個別手法論にとどまっており、全体像が不明で、つぎの展開が開けない ３．研究会の構成 大住莊四郎（関東学院大学経済学部教授：座長） 森田祐司（監査法人トーマツパブリックセクター） 小濱本一（全国市長会事務局次長） 井川博（財団法人日本都市センター理事?研究室長） 山田享史（逗子市企画部企画調整課副主幹） 野間俊介（横須賀市企画調整部企画調整係兼行政評価担当主査） 4．進め方 自治体の戦略マネジメントの仮説をもとに、行政評価を経営情報として活用 先進都市自治体との連携し、仮説の構築と検証 NIRA型戦略マネジメント?モデルの構築へ マネジメント?モデル1.戦略計画と業績測定（1）行政評価＝performance measurement 　 戦略的計画と業績測定（2）行政評価＝performance measurement 行政評価システムの事例１．横須賀市の例：午後のパネルで 事務事業評価からボトムアップでシステム化 内部評価（1次?2次評価）、外部評価（最終評価）で多面的?客観的な評価へ 政策?施策評価では、まちづくり指標と市民満足度を併せる 精緻なシステム構築によるマネジメントを志向 ２逗子市の例2-1.評価レベルと手法 2-2.部の戦略ブック：イメージ 自治体の戦略マネジメント1.戦略マネジメントへの２つのステップ ①　行政評価の部品を作る：施策レベルでの 　　　業績予算?決算???コストと成果の対比 ②　ビジョンと戦略づくり（SWOT分析をもとに） 政策目標と手段を決める???施策レベルの 選択と集中（外部環境分析により振り分け） 2．戦略計画プロセス(1) 3.施策レベルのワークシートとの違い 積み上げワークシートは、内部要因分析（SW）中心???重要性の分析はない 部局レベルでは、施策（部品）を集めるのではなく、外部環境分析（OT）を考慮し、戦略体系へと落とし込むことが必要 4．戦略形成：ミドル?アップ?ダウン 6．戦略計画の戦略性 地域のビジョンに基づき、戦略目標を設定???政策目標の優先順位づけ 具体的な成果目標と達成手段（施策?事業へのリンケージ）の確保 ビジョン?政策目標の共有 　　　→　経営資源の制約を前提にBest?VFMを　　　　実現しうる計画 7．戦略ビジョンづくり：SWOT分析 戦略マネジメントへの進化1.自治体への適用：二つの途 ビジョンの策定、具体化にあたり ①施策レベルでの目標と優先順位づけ PB2(Performance-based Program Budgets)により、予算へ直接リンク 施策レベルでの直接的な優先順位付け ②基本政策レベルでの目標と優先順位付け 施策展開への自由度を確保 事業レベルでの優先順位付け ビジョン?基本理念、シナリオが重要な役割を果たす 2.なぜ自治体への戦略マネジメントの適用が難しいのか 自治体業務の範囲が広い 戦略マネジメントは、ミッションが明確でシンプルな組織に適用しやすい 日本の自治体は、ミッションが必ずしも明確でなく、数多くの政策目標がある 専管事項が少ない ミッションの再定義、ビジョン策定への制約 3.なぜ、自治体でSWOT分析が不十分なのか？ 外部環境の認識が不十分：多くの場合、内部環境のみに終わっている →　外部環境分析により、価値判断の基準が導ける???優先順位づけ 市民アンケート調査による外部環境分析が実務的には使えないものになっている →　施策レベルでの選好を問うものが多い???しかし、①統計上のバイアスの大きさ、②資源配分へのリンケージが図れないなど 4.瀬戸のSWOT分析 各部でのSWOT分析：基本シート、事業の見直しシートなどをもとに作成 市全体のSWOT分析：ビジョン（将来像）、基本方針を導き、基本戦略へ展開 シナリオを描いた上で、市場分析（とくに、ニーズ分析） 各部の戦略を再編、ブレイクダウン 5.瀬戸の選択：第2の選択??必ずしもベストではないが 二つのニーズ：団体としての