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商业价值杂志：解构盛大边锋游戏 2011年03月10日 14:13 《商业价值》杂志商业价值杂志官方微博　　　　盛大正在建立的这个集棋牌、电竞、桌游多种业务，10多个品牌于一身的休闲游戏集团，这能整合出更大的价值吗？　　夏勇峰 |文　　2010年9月中旬，业界开始流传一则消息：盛大正在整合旗下休闲游戏资源，杭州边锋网络、浩方在线，再加上之前收购的《三国杀》等桌面游戏资源，合并成立边锋集团。　　这则消息的内容并无错误，只是边锋集团的整合工作并非始于2010年，而是在2009年末就已经展开。　　而在此之前，边锋网络即是在2006年由盛大旗下多家棋牌游戏公司合并成立的，当它与国内排名第一的电子竞技平台浩方在线再次合并，还将中国90%以上的桌游产品也囊括进去，一个成分复杂、用户也相当分散的集团公司就此诞生。　　即便是最专业的管理精英，面对这样一个集团恐怕也一筹莫展，它集合了东方传统的棋牌游戏、西方传统的桌面游戏以及在互联网时代兴起的电子竞技游戏，文化传承各有不同；子公司众多，光知名的品牌就有10多个，每个公司在发展过程中的产品文化与技术累积也有不小差异；活跃用户超过千万，用户分散全国各地，年龄、背景相差极大。　　要将这些公司有效整合在一起就是个难题，而要在整合之后资源互动，沿着一个相同的战略方向前进则更不容易。边锋能成功吗？　　共性　　一些并不为太多人所知的数据或许能从某种程度上回答这个问题：从2005年开始，边锋每年收入都增长迅猛；在整合可以说最激烈的2010年，收入更是成几倍增长。　　或许这要得益于桌游行业，尤其是《三国杀》这一款桌游的快速发展，但边锋集团整合的同时还能成长这么快，依然令人惊讶。甚至可以说，桌游的快速发展直接受益于资源的整合效应，并给予了集团相对丰厚的回馈。　　“在盛大的各个公司中，边锋始终都在盈利，表现非常稳健，最近又开始快速成长，潜力不小。”有业内人士说，“因此，今年盛大给边锋的预算据说是没有上限的，一切以发展为重，钱不是问题。”　　显然，边锋集团已经在2010年证明了自己，整合中前进的路线也越来越清晰。那么，三块业务的共性是什么？边锋又如何打通了它们？　　“你可能经常会与三五好友聚在一起打牌，要是一个人在家找不到人，可以上网玩；大学生同寝室的一帮人去网吧打CS，要是人不够，自己上浩方玩玩也行；有些白领周末聚会玩《三国杀》，平常瘾头来了，到桌游吧凑个人头，没有牌友，去online上玩几把也是个选择。”边锋集团CEO潘恩林这样描述了三块业务的三个场景。　　这些场景中有着相同的成分：容易在现实中熟悉的小圈子间进行的“窄社交”游戏，现实与互联网互为补充，游戏有较强竞争对抗性，从获取道具、形成对抗到取得胜利的过程时间较短。　　回到最开始，有趣的是2000年左右创业时，潘恩林一开始想的并不是做基于互联网的棋牌游戏，而是现实中的麻将、扑克“茶馆品牌连锁店”，只是因为自身擅长技术而非实体才作罢。如果他当时选择的是茶馆，想必在2004年或2010年，就会继续向着网吧、桌游吧延伸了。　　由此可见，边锋旗下的业务都有着明确的现实依附点，而不管茶馆、网吧、桌游吧，都是现实社会中的社交场所。　　而这样的社交场所又都以游戏为相互沟通的手段，当游戏被互联网化之后，各种玩法以及基于游戏的社交关系，也会逐渐转化到线上。结合线上、线下互为推动发展，对棋牌、电竞和桌游来说，基本原理是共通的。　　由此看边锋集团三块业务，核心点都是相同的部分：线下支付渠道、线下聚合点、线下活动、线上社交通路、线上支付渠道、线上游戏(聚合点)、线上活动、游戏产品。这8个地方如果每一个都能根据业务的不同特点做到更优化体验，就能把资源、运营经验和技术结构互通并形成强有力的合力。　　这是不同于其他互联网模式的一种生态结构，其各个部分因为社交而联系紧密，因为游戏而不断更新，因为运营空间很大而充满想象。　　可是同时也正因为节点众多，在游戏、互联网、实体乃至移动互联网中“跨界”的部分很多，又没有可资借鉴的模板，边锋集团也需要面临许多挑战。　　差异性　　“传统的棋牌，时尚的电竞，创新的桌游。”潘恩林用三个不同的形容词来表示它们三者之间的区别。在共性之外，这或许就是决定边锋这三块业务发展着力点不同的根本原因。　　棋牌在中国有着上千年的历史，因为种种原因，基于麻将、扑克等相同游戏道具，在各个地区出现了形形色色的游戏规则与玩法。很多时候，换个县城，可能玩法就完全不一样了。这种现实的复杂性决定了线上棋牌游戏平台在中国的推进将无法快速规模化，必须循序渐进。“比如浙江的‘包红星’、‘包红五’扑克游戏，在绍兴、嘉兴、温州等地都很流行，但它们的规则又不太一样，我们就得一个一个地方去研究，扎进去。”潘恩林说，“后来我们在嘉兴做得比较好，绍兴却一般。”虽然棋牌是个“苦生意”，不好做，但相对地只要做透了