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P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * P95 * 第 * 页 精益生产导读 2011-08-04 ——《改变世界的机器》 改变世界的机器 时光过程 1980年6月24日，全国广播公司（NBC）播）播放 “日本能为什么我们不能” 美国麻省理工学院【日本专案计划】的两位研究教授Jim Womack与Daniel Jone，研究以日本丰田汽车为首的少数日本企业管理模式后，1990年年出版《改变世界的机器》一书。 1996年，两位作者出版另一本书《精实思想》,进一步阐述更为完整的精实概念，引领许多知名企业导入精实思想及精实生产。时至今日，丰田汽车已发展为全球第一，荣获过去50年来独立最大的企业，精实思想更成为全球企业学习与取经的目标。 这是怎么样的一个团队 这是一个怎样的过程 《改变世界的机器》 《改变世界的机器》 精益生产的提出 精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一种思想，一种管理的理念。 结论重大意义 后续的发展与影响 内容导读 对比精益生产与大量生产的区别 精益生产： 面积尽可能小，便于工人间面对面的交流，而且不安排库存面积。 大量生产： 需要预留面积以应付返修和为保证均衡生产所需的大量库存。 厂房面积设计原则 精益生产： 线上每位工人都能拉动工位上面的绳索使全线停止动作。 大量生产： 在通用除安全原因外，无论什么理由只有厂长能停线。 PS：但是由于机器或材料供应问题，总装线却常停。 拉线叫停制度 精益生产： 几乎没有缓冲储备，完全没有零件仓库，零件按小时间隔从协作厂运到总装厂。 大量生产： 工厂有几天的库存储备，在各车间有大量的零件储备。 缓冲储备 精益生产： 拴上标签送到质控室换取新零件，质控部门经“五个为什么”考核。 大量生产： 装不上的零件随便的扔到垃圾箱里。 PS：工作中一旦发生问题，在组装线终端的返修场给予纠正。 缺陷零件的处理 精益生产： 生产线上的工人能共享简单而综合性的信息资源。 大量生产： 故意防止工厂信息外泄，认为信息是权力的关键。 PS：装有信息显示平台有助于解决突发问题。 信息交流 精益生产： 团队中的工人怀有多种技能，以便能彼此替代。 大量生产： 工人分配狭小的工种，不存在正式的团队式结构。 PS：单调重复的工作容易产生单调疲劳。 员工技能 精益生产： 工作节奏紧张，劳动目的性却很强，这是一种创造性的紧张。 大量生产： 在充满令人心神麻木的气氛下照章办事。 PS：大量生产方式下没有员工主动并负责地改进系统。 人性的满足 精益生产： 从各个部门抽调组成开发团队，人员直属开发团队，包括全部考勤考核等。开发结束，团队解散，各人员去向根据开发团队主管的评价和推荐决定。 大量生产： 临时从各个部门抽调人员组成开发团队，开发中各人员可能因本部门工作而被调回或调换。开发结束各开发人员返回原部门。 PS：大量生产方式下没有员工主动并负责地改进系统。 开发团队 精益生产： 不是根据投标而是根据以往的合作关系以及一贯表现。 大量生产： 根据投标者的价格、品质与交货期决定。 PS：大量生产中总装厂与协作厂长期进行价格战争。 协作厂的选定 精益生产： 总装厂将整个零件承包给一层协作厂，一层协作厂下面又有二层协作厂，下面再有三层四层协作厂，形成一个金字塔结构。 大量生产： 总装厂直接与制造单个零件的独立协作厂联系。 协作体系 精益生产： 一层协作厂直接参与产品的总体设计，并且具体的开发设计也是一层协作厂的工作。 大量生产： 从车型的概念设计到零件材料都是总装厂确定，直到所有细节都确定后协作厂才介入。 零件的设计 精益生产： 在保证双方合理利润的情况下制定价格，并且在一定时间里不断下降，并且因双方合作改进实现的利润由双方共享，协作厂自己改进创造的利润自己享有。 大量生产： 在招标过程中可能亏本竞标，在后期依靠信息不透明不断提升价格。 PS：信息的不对称在其中扮演很重要的角色。 价格制定 精益生产： 在以确定成本、价格和利润的合理框