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跨国公司人员配置策略探析上世纪90年代以来，世界经济区域化、集团化趋势日益明显，经济贸易合作正在成为当今国际交往的主要内容。在各种交错动荡的变化中，作为区域化、集团化等贸易保护主义条件下区域集团之间竞争主体的跨国公司正在发挥越来越重要的作用。各国大量的企业，尤其是美国、日本等发达国家的大型企业走出国门，在全球范围内扩展经营地域，延伸经营范围。这种趋势将世界经济推向一个新的联系日益紧密的历史阶段。我国传统的以贸易为主的对外经济活动在面临更多机遇的同时，也遇到了越来越多的困难。因此，如何通过提升人力资源管理的国际化水平来提高企业的国际竞争力是中国企业亟待解决的问题。 企业经营的实质是利用产品来争夺市场，而优质的产品是由掌握先进技术和管理方法的人才创造的。所以，企业间的竞争归根结底是人才竞争。对跨国公司而言，实现国际人力资源的优质管理是其实现全球经营、拓展国际市场的重要战略工具。跨国公司如何在跨国经营过程中选择人员，用最优化的人员配置保证跨国经营目标的实现，是跨国公司经营管理的重要内容之一。本文从研究跨国经营人员的绩效人手，分析配置跨国经营人员策略不同因素的影响，同时对中国企业在跨国经营中如何确立恰当的人员配置战略提出建议。 跨国公司人员配置 有关专家在对企业国际化经营的四个阶段(国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段以及全球经营阶段)进行划分时，提出在不同的国际经营阶段存在着文化因素对企业管理的不同影响，国际化经营阶段与国际人力资源管理存在着对应关系。 实际上，根据跨国公司在国际人事配备时对不同类型人力资源选择的偏好，国际人力资源管理模式有四种导向：民族中心导向、多中心导向、地区中心导向和全球导向。学术界一般认为跨国公司采取哪种国际人力资源管理导向，雇用何种类型的人员，取决于其处于国际化的哪个阶段。无论跨国公司国际人力资源管理及其地区人员配置政策采取的是上述导向中的哪一种，其国际经营管理人员的选择都主要来自三个方面：母国人员(PCNs)、东道国人员(HCNs)和第三国人员(TCNs)。这三类管理人员在国际化经营的不同阶段各具优劣势。因此，在不同国际化阶段对不同类型人员选取的成本收益做出科学分析，保证所选人员的绩效最大化，是企业决定人员配置策略的根本所在。 跨国公司人员配置的绩效分析 IBM公司曾总结全美70家国际企业选拔海外管理者的标准，这一结果后来成为各国公司海外经营的重要参考。这70家企业一致认为，一个合格的海外管理者必须具备的资格或素质依重要程度依次为：经验、适应性、技术知识、工作能力、经营管理能力、语言、潜在能力、海外工作的能力与信心、新的管理概念的评价与感受程度、教育程度、工作上的创造力、独立性、情感沟通、成熟性等。 根据上面提到的企业选拔人员的地域范围，三类管理人员PC－Ns、HCNs、TCNs的有些能力可以是共有的或者等同的，如教育程度、工作上的创造力、独立性、情感沟通、成熟性等，这里不存在母国人员比东道国人员或第三国人员优越的问题。而有些能力则是PCNs占有优势，尤其是在跨国企业进入东道国的初期这些优势非常明显，如经验、技术知识、经营管理等。有些能力则是HCNs占有优势，如适应性。当然TCNs在许多方面综合了HCNs和PCNs的长处，也具有自身的比较优势。 为了比较清晰地对三类人员的绩效进行分析比较，我们舍弃三类人员的共有优势因素，把影响跨国公司国际经营管理人员的经营绩效的要素从内因、外因两个方面作出分类：一类是由经营管理人员自身的内部因素决定的，包括知识优势和经验优势；另一类是不能由经营管理者控制的外部因素决定的，包括报酬问题、家庭问题、东道国制度约束和社会认同问题；此外还有介于内因和外因之间的第三类要素，包括企业文化认同、地域文化适应性。 在所有这些要素中，依据其实现和能为管理人员掌握的难易程度，可分为两个层次：一个是核心层次，包括企业文化认同、地域文化适应性两个要素，这最难掌握，但又是影响管理人员经营绩效的最为重要的因素；第二个是外围层次，包括剩下的知识优势、经验优势、报酬问题、家庭问题、东道国制度约束和社会认同问题等几个要素，它们较为容易被管理者掌握，但也是影响经营绩效的重要因素。 经过函数分析可以知道，管理者的知识优势越明显，管理经验越丰富，企业文化认同感越强，地域文化适应性越强，则经营绩效就越高。同理，管理者的收入要求越高，家庭问题越严重，东道国制度约束和社会认同问题越不利，其经营绩效就越差。具体来说，一个管理者的经营绩效随着他所具备要素优势的增强而增强。 对于一个管理者而言，核心要素的获得最难。表现在实际中就是对管理者而言，适应各种文化比获得各种技能要更为艰难，而其中获得企业文化认同比适应特定的地域文化要来得简单。外围要素中的内因决定要