区域经销商转变方式放大价值.docVIP

区域经销商转变方式放大价值当前世界上对商业企业战略规划影响最大的教科书莫过于迈克尔波特的《定位》，杰克特劳特的《什么是战略》以及艾里斯与特劳特先生共著的《商战》。他们向我们揭示了商业竞争的本质及该如何制定适合自身的战略定位的重要理论依据主要是四点： 1.战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择套不同于竞争者的运营活动，以创造一种独特的价值组合。 2.在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯方式，就是做到与众不同： 3.竞争优势源自各项活动之间的配合，可持续性则来自整个活动系统，而不是其中的某个部分； 4.继续销售更廉价的产品，只会死路一条，因为其它商家一定会想办法把价格压得更低。 作为区域经销商，在规划企业的发展方向时，必须先从整体的经营环境，竞争格局和行业状况着手进行认真分析和梳理，否则就不能对整个事物有清晰地认识和判断，制定出的战略方向则可能有很大的偏差与风险。 分析了厨卫行业整个产业链当中存在的一些核心问题，而我们更应该重点关注的是整个链条中最后的一环――各地分销商。因为他们就像足球比赛当中前锋杀入禁区后的大力抽射一样，球踢中了就能得分获得胜利，反之则功亏于溃。目前各地经销商最担心的问题主要体现在以下五个方面： 1.与之合作的上游代理商经营定位不清晰，管理不规范，经常性的品牌切换或方向调整并且账目不清，给经销商带来较大的经营风险不能形成长期稳定的经营关系及经营利益： 2.上游代理商对售后工作维护不到位，不仅影响品牌形象，更影响当地经销商的商业品牌信誉，进而降低顾客忠诚度，造成份额流失： 3.上游代理商只顾打款压货，对终端实贩卖漠不关心，更没有促进消化的策略及政策，形成恶性的库存压力，最终造成利益损失并伤害合作关系： 4.店内经营销售的产品品牌后续发展动力不足(品牌力、产品力、市场政策投入)： 5.当地经销商自身经营定位不清晰，管理欠缺，销售团队能力不强，致使企业竞争力下降，在当地的市场份额停滞不前甚至出现下滑。 在以上这些理念的指导下，以及我们对社会、行业、客户的背景的分析，我们最终决定将普天电器的未来三年战略定位确立为：“确保长期利益，提供专业服务。”对于这个战略定位进行简单的描述则是： 1.将“普天电器商行”从传统的“厨卫产品代理商”的定位转变为“厨卫品类营销专家”的定位，确保公司具有清晰的战略定位、全面的系统配称、先进的营销理念、专业的服务团队及扎实的渠道终端： 2.转变公司现有治理结构，用两年的时间将“普天电器商行”转变成为具有现代化企业经营特征的公司。建立公司财务理念、所有权与管理权分离、各系统健全并确保相互协作良性运转： 3.为客户提供差异化定位的产品线组合和可持续发展的上游资源：转变现有经营品牌结构的定位，确保所经营的各品牌具有长期的稳定性及各品牌之问的销售互补性。 以上三点就是普天电器在制定公司未来三年战略规划时整体思考的逻辑和基本理念，它将成为未来三年普天电器最高指导纲领与行动的指南。为此普天电器将集中企业全部的资源去建立符合公司整体定位的配称系统，并在公司内部确保该系统能良性的运转，实现最初的战略定位，以下则是未来三年公司将重点组建和执行的配称系统，它主要体现在以下三个方面： 1.公司将对现有运营管理体系进行结构性的调整，重点建立系统思考及系统配合概念，通过对公司内部运营及管理的提升，从而改善涉及外部服务客户的能力： 2.确立、健全五大运营系统，即销售系统、信息系统、财务系统、物流系统，售后系统，通过系统之问的相互协作配合共同为“确保长期利益，提供专业服务”的战略定位服务： 3.通过长期的学习和培训，确保企业内部各层级知识的及时更新及培训工作的长期有序的开展，从而切实提高对客户的服务附加值。 那么普天电器的运营模型实质是代理销售公司，其中销售系统所涵盖的工作职能则是与各位经销商联系较为突出的环。从代理销售企业的角度来看，销售系统应该是企业中最为重要的部分，主要工作分为四个方面： 1.通过组织外训及内部月学习例会对销售团队成员进行全方位的培训，以提高整体团队的素质能力，学习的内容集中在态度、能力、技巧方面； 2.公司小范围多批次的组织针对各地分销商老板和导购员的专职培训，以最终达到共同学习共同成长的目的，全年不少于5次，地点和方式将多样化： 3.选择5个年销售10万元左右的市场，有针对性资源投入，将这5个市场的销售额提升一倍以上。销量的增长不是根本目的，关键是在这个过程中提升业务经理帮助客户做市场的能力，一方面帮助客户赚到了实际利润，另一方面提升了品牌在当地市场的知名度，最为关键的是在这个过程中，公司和负责当地市场的业务经理积累宝贵的经验