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不急不躁 从打造样板市场做起
不急不躁 从打造样板市场做起2008年深圳德尔电器在美国纳斯达克成功上市。作为典型的外向型企业从2007年就已经开始筹划国内市场的试销,充分认清国内外市场差异以及自身特点之后,采取了不急不躁的做法。2010年,德尔全面进入国美、苏宁等专业卖场和常规的渠道以外,德尔电器在礼品团购、网络销售等渠道都有开展,不过目前主力市场还是在终端常规渠道。山东潍坊云清商贸公司的黄总在2010年初无意中结识了德尔,不但被德尔产品的精致所打动,更让他认同的是德尔做市场的思路。
对于外向型企业运作国内市场,这已经是后金融危机时代从政府到企业都热议的话题,于是很多外向型企业在运作国内市场的初期都是信心满满,成竹在胸;做了一段时间之后,转而满腹狐疑,怨气冲天;两三年之后,或收缩战线,名存实亡,或鸣金收兵,完败而归。那么,为什么在国际市场可以顺风顺水的企业,却栽在国内市场呢?其实很简单,欧美市场本身就已经很成熟,品牌集中,渠道简单。外向型企业做国际市场流程非常简单,基本上是给国外品牌做代工,自己并没有品牌,也没有真正地参与到市场中。而国内市场的复杂程度表现在很多方面,不同类型的卖场虽然机会多,但是风险也大;消费习惯迥异的区域市场,让企业不断地变换产品的款式;还有各地零售复杂的客情关系等等。每一个环节的疏漏都会给品牌的发展带来很多难题。
所以,要做好国内市场,首先要建立在认真分析认清国内市场之后,再制定战略规划和战略步骤,急躁并不能让自己取得成功。德尔的思路是,先在区域内做好几个终端,通过促销活动在区域市场建立初步的品牌形象;打造出几个样板市场,再向全国范围内推广。经过一段时间的沟通,双方不断的了解,坚定了我们做德尔的信心,而我们的信心主要来自几个方面:
首先是德尔产品的品质。德尔的产品是以豆浆机为核心的料榨系列。为了适合国内市场,德尔把产品扩充到电水壶、电饭煲和电压力锅等产品系列。同时,为了拓展礼品团购、网络销售等特殊渠道,德尔还增加了健康电器等产品。
其次,德尔做国内市场的思路务实。在我看来,德尔运作国内市场吸收了很多国际市场的经验,即初期不求快,而是求稳。潍坊云清商贸在跟德尔洽谈合作的时候,先把自己做出的“宏大”的市场规划跟德尔的高层做初步的沟通,如进入终端的数量,初步预估可以达到的市场规模等。然而,让我倍感意外的是,德尔的高层建议我们,进入市场的初期不能把战线铺得太长,而要集中精力做好几个强势卖场的开发,维护,继而提升单店的效益。德尔要求我们先运作好两到三个门店,最多不能超过四个店,这些店不但初期要成功,还有能够保持平稳的业绩,进入良性的循环。
第三,德尔与经销商结成战略合作关系,但是没有任何业绩的压力。这一点与很多雄心勃勃做国内市场的品牌大为不同。有的外向型品牌在进入国内销售的初期,往往是先给代理商压任务,要求对方在一定的期限内达到多大的规模,有点像是给市场打“激素”一样,大量地投入各类资源,大笔的进场费等。而激情过后,在没有了初期的政策之后,代理商则把这个品牌打入了冷宫。其实作为代理商,在运作一个品牌的时候不管厂家是否给压力,他都会非常努力的做市场,因为生意是代理商的,赚钱是代理商的根本。而市场的成长需要一个过程,只要双方精诚合作,长期市场一定会有好的发展。
在厂商的共同规划下,潍坊云清商贸根据德尔的产品定位,确定了2010年夏季第一批进入的卖场,主要是潍坊、烟台、济南和青岛的当地卖场。如青岛的利群、佳世客;潍坊的泰华,济南的银座等。初期选择进入这些卖场的主要原因是,这些卖场属于综合类卖场,既有中高端百货,也有大型超市,客流量非常大,对品牌的宣传作用明显。所以这类综合卖场不但在当地的销售业绩高,同时形象属于中高端,与德尔的产品定位相符。另外,这些地方性的卖场,政策灵活,适合处于成长期的品牌发展。例如,德尔进入潍坊泰华的初期,一改卖场中按照品类陈列的惯例,获得了卖场中2节展柜的陈列和1个展示台的独立展区。
一个产品做好市场依靠的是品牌+推广力度。当品牌力较弱的时候,推广促销就成了拉动销售量的唯一动力。为此,潍坊云清商贸决定将第一个促销活动的地点定在了潍坊的步行街上,并在步行街的大型LED广告牌上做德尔的产品广告,这些也得到了德尔厂家的支持。
潍坊云清商贸根据德尔产品的特点和卖场的经营策略,制定了“人无我有,人有我优”的进场策略。例如,德尔的迪斯尼系列产品,这在目前市场上是没有的。而这个产品也是最吸引大润发等系统的产品。云清商贸的规划是用迪斯尼系列作为赠品,吸引消费者,提高销售量。即凡是购买一定金额德尔产品的消费者,可以获得迪斯尼品牌的产品。
市场的发展一定不是一蹴而就的,我想,在德尔和代理商的共同努力下,各地市场一定会获得稳定的发展。
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