《制造业库存控制技术及策略》系列讲座之七库存控制及生产关系.docVIP

《制造业库存控制技术及策略》系列讲座之七库存控制及生产关系在分析生产计划及生产的执行流程时提到，成品、半成品的缓冲库存量是整体库存控制的关键；还提到FKR(库存配套率)的概念。 基于这个原理，如果多做一台成品作为缓；中库存，那么付出的库存代价要远远超过其物料成本。道理很简单，100斤面粉是做不出100斤馒头的。 案例分析：老虎咬天，无处下口 D公司是一家著名的民营建筑机械公司，主要产品有水泥输送泵、挖掘机、塔式起重机、铺路机等，近几年来发展速度很快，产品系列迅速增加。公司于2000年开始实施ERP(世界排名前几位的Baan系统)，但直到现在也不是很成功。日常运营中表现出的问题包括： 1　现有独立编码的原材料约6万种，常用的也就4万种，成品约80种； 2　在2004年1～8月销售额约为8亿元，到8月底库存总额为6.5亿元，其中原材料库存约占40％，半成品库存占40％，成品库存占20％，还有在途库存约1亿元，主要是主机等关键进口料件； 3　库存管理非常混乱，动态库存数据准确性不到50％； 4　生产计划全是手工做，内部生产计划及时达成率不到50％：最让计划人员头痛的是主生产计划(MPS)经常受到公司高层的干扰。为了拿到客户的订单，老总从不考虑产能问题，结果常常是给客户承诺的交货时间无法及时做到，客户投诉越来越多； 5　物料计划(MRP)无法运行，采购订单每月由采购员根据月底盘点数据自己计算，自己下单，每月批量下单大约一到两次，有紧急需求的情况下则随时下单补货。 2004年由于受到国家宏观调控影响，基建规模缩小，公司的现金周转也出现困难，老总不得不开始关注库存问题，要求计划、采购、财务人员必须在3个月内把库存降低50％。理由很简单，公司每个月的销售额约1亿，3个月后库存就可以降到3.5亿。相关管理人员感到很为难，有种老虎咬天、无处下口的感觉。 问题 D公司3个月内降低总体库存50％的目标能否实现? 针对D公司的现状，应如何着手控制库存继续膨胀? 公司发展到当今状态，可能的原因是什么? 分析 有人首先打起成品库存的主意：既然每个月可以实现1亿的销售，我们手中的1.3亿成品总是可以卖掉的。问题是，未来3个月的客户需求是否肯定是我们手中这1.3亿的成品库存?我们有80多种成品，客户不一定会从我们手中的成品库存中选择他们想要的东西，还可能会产生新的订货。当然。为了消化老库存，可以采取一些促销措施，但能有多大作用不得而知。 再看2.6亿半成品库存。有人说先把这些半成品配套起来。问题是，由于其库存数据非常不可信，几乎没有人知道到底短缺哪些物料；而且有些半成品时间放的长了，很多物料、部件可能早已发生设计改变，需要逐一进行实物清点，否则根本不可能配套采购。虽然从长远来讲必须这么做，但在3个月之内完成是不可能的。 公司的实际情况是，由于谁也不知道真正的库存配套情况，只要有了底盘和发动机，生产计划就会下达，组装到半途发生物料短缺，这些半成品就会被放到车间的某个角落，然后接着装下一台。如此周而复始，陷入恶性循环。更大的问题是，好不容易把这些半成品变为成品，它们是否就是未来3个月客户需要的产品呢?无从得知。而且在这个恶性循环的过程中，还会发生原材料库存的放大效应，车间物料越是短缺，车间生产的压力就越大；压力越大，物料计划、采购员等被盲目跟催的压力就越大，新的重复采购还是不可避免。 由于D公司的采购计划不是用MRP来随时根据客户订单的变化而变化，而采取月底集中盘点，然后根据盘点结果来做原材料的补充计划。这样就会产生两个问题： 第一，原材料可能会被不断地重复采购，其所谓的月底盘点结果也不会太准确； 第二，由于实物盘点只是每月进行一次，采购计划的下达与实际客户订单的变化之间就会存在严重的偏离，采购计划的变动跟不上客户订单的变化，结果可能是采购来的物料用不上，而车间需要的东西还是没有。这又会造成紧急采购的恶性循环，从而导致新一轮库存放大效应。 所以，原材料的库存在短期内不可能减少，反而还会不断增加。 另一个问题也是最大的问题就老总的干扰――不断干扰MPS(主生产计划)，因此计划员在下达生产计划或录入MPS时，并没有过多地考虑产能与物料短缺的约束，这会人为地加大对原材料的需求，从而人为地放大库存。 按照MRP的要求，在录入MPS或承诺客户的追加订单时，MRP提供了ATP(Availableto Promise)的功能，就是在追加客户订单时，MRP会建议每次检查剩余产能以及未来物料的可得性，以判断是否可以接这个单。这是从源头上控制库存的功能。但如果人为地绕过这个功能，或不去理会ATP的提醒，硬要录入这么多的计划，MRP只能按照录入的