一、改善产品与服务要持续不变的目的，此目的是要保有竞争力，维持.doc

篇名：A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method 作者：Anderson, J. C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R. G. 出處：Academy of Management Review, 1994, 19(3), 472-509 報告人：企博一 9041808 吳國強 摘要 品質管理大師—戴明，其所提出的戴明十四點管理原則，被視為組織行為以及品 質管理的指導方針。長期以來大家對戴明管理方法的了解只及於其十四點管理原 則的陳述，然而戴明提出這十四點管理原則，其背後所依循的管理思維、管理理 論為何，卻一直隱晦不明。本文目的在於發掘、彰顯隱藏在戴明管理原則背後的 管理意涵，發展出一個整合性的理論架構說明戴明的管理思維，以及其對於組織 運作的影響。 本文大意 在此先為大家介紹戴明的十四點管理原則，分述如下: (1)、創造一個改善產品與服務持續不變的目的，此目的是要保有競爭力，維持 在產業中生存的地位以及提供工作機會。 (2)、採用新觀念。我們處在一個新經濟時代，西方管理者必須意識到這個挑戰， 深切了解自己的責任，並領導轉型。 (3)、停止依靠大量檢驗來改善品質。要減少檢驗的需求就要在第一次就把產品 做好。 (4)、終止以最低價競標的商業活動。以降低總成本的方法來取代。每項原料以 單一供應商為原則，建立忠誠及信任的長期關係。 (5)、不斷改善生產與服務系統。藉以改善品質及生產力，如此成本也會不斷降 低。 (6)、建立在職訓練制度。 (7)、建立領導體系。監督的目的是為了幫助員工、機器設施及零件設備把工作 做得更好。管理者的管理工作亦需重新檢視，就像員工一樣。 (8)、掃除恐懼，使人人都能更有效率地為公司工作。 (9)、破除部門與部門間的藩籬。研發、設計、銷售及生產人員必須像一個團隊 般工作，並事先發現產品與服務可能發生的潛在問題。 (10)、消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的口號、訓示、及目標。這 些東西只會造成反效果，因為造成低品質及低生產力的許多原因是「系統」 的問題，而非工人所能控制。 (11)、 (a)廢除工作現場所要求的工作標準量，代之以領導。 (b)廢除目標管理、數字管理法及數值目標，代之以領導。 (12)、 (a)排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者的職責，必須由僅重 視數量改為重視品質。 (b)排除那些不能讓管理人員及工程師以技術為榮的障礙。這也就是說年 度考績制度及目標管理必須停用。 (13)、建立一個有活力的教育與自我改善機制。 (14)、讓公司每個人都致力於轉型。這種轉型是每一個人的工作。 作者為了發掘隱藏在十四點原則背後的管理理論，採用德菲法(Delphi method), 藉由專家意見得出37個概念，再採集群分析彙整成7個概念，分別為 願景型領導(visionary leadership) 內部及外部的合作(internal and external cooperation) 學習(learning) 流程管理(process management) 持續改善(continuous improvement) 員工滿足感(employee fulfillment) 顧客滿意(customer satisfaction) 這七大概念彼此間具有相互關係，作者提出一個理論架構，認為戴明管理方法的 效能是起源於領導努力，希望能夠創造一個兼具合作及學習特質的組織，以有利 於流程管理的執行。而有效的流程管理能夠維持員工的滿足感以及產品與服務的 持續改善，進而達到顧客滿意的要求以及維繫組織的生存。 以下為大家解釋這 七大概念的意涵: 願景型領導(visionary leadership) 願景型領導強調高階管理階層的角色，在於擬定一個組織發展的長期願景， 並且要傳遞、散播這個願景，執行行動計劃，激勵整個組織成員朝願景的實 現努力。 在戴明的管理方法中，要求高階管理階層創造並採納一個持續改 善的願景，如戴明第一點所言的:「創造一個改善產品與服務持續不變的目 的」，持續不變的改善，意味著並沒有一個最終的目標或絕對的品質標準， 而是要求在流程、產品與服務方面必須不斷地持續改進。而對戴明而言，要 達成有效的領導、提升組織效能，企業內的知識、合作共識及持續的學習 (持 續改善的願景是否得以傳遞、散播、執行，成為企業內的成員共同努力的目 標)，是不可或缺的條件。 內部及外部的合作(internal and external cooperation) 在作者所提出的理論架構中，認為戴明的組織系統有兩大功能特徵：強調組 織內部及外部的合作以及學習。合作在