公平理论-为什么关键员工走了.docVIP

骨干员工为何流失 ----公平理论的运用 案例： 某医药公司是国有大型上市公司，其业务拓展至海外市场，并在国内市场极具影响力。王经理是该公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干提出加薪或辞职要求。主要原因是伴随着今年医药行业的竞争激烈，这两位业务骨干认为他现在所做的贡献远大于公司所给予的回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，公司强大的影响力使得他们的业务工作极其顺利，离了公司他们什么也不是，也不会有大的作为。双方相持之下意见冲突严重，最终两人一气走之。 案例分析： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。由案例中两位业务骨干的感受我们可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致谈判破裂辞职。最终，公司也痛失两位业务骨干。由此我们从公平理论角度来分析上述案例。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 事实上，公平本身是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： 一是与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是与个人所持的公平标准有关。如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的；三是与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。四是与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 总体来说，公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义： ①管理者要引导职工形成正确的公平感。 　　 职工的社会比较成或历史比较是客观存在的，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。 　　 ②职工的公平感将影响整个组织的积极性。 事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。本案例中，同时出现了两位业务骨干联合与人力资源谈判的情况。极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟，以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。因此，在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决等。 ③领导者的管理行为必须遵循公正原则。 领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地