让用户自愿为你做贡献.doc

 今年早些时候，我和财捷公司（Intuit）的70名高管一起，在屋子里争分夺秒地讨论了整整半天。我们想让公司外部的人自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为改善我们客户的生活做出贡献。这听起来是不是有点不可思议？但是，如果你的企业现在没有这样做，则可能失去一个千载难逢的转型变革良机。 你可能意识不到，每天都有数以百万计的人正在自愿为众多企业做各种各样的贡献——从向企业献计献策到提供计算资源（computing resources），这些志愿者们为企业的客户以及股东创造了巨大的价值。几年前我第一次听到这个想法时，觉得颇难理解：志愿者只跟慈善机构有关，怎么会和营利性企业搭上边呢？ 接下来，还有更多意外等着我。我发现，用户的贡献正在大幅缩减某些企业的成本结构，是它们成为世界上增长最快、最具竞争优势的企业——在有些情况下，甚至是整个行业的经济状况也发生了革命性的变化。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科（Wikipedia），他颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》（Encyclopaedia Britannica）的价值主张，推出了一步时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。 在其他一些情况下，用户贡献可能不甚明显，但对企业的价值主张却至关重要。比如，Skype 作者简介：斯科特*库克，财捷公司创始人兼执行委员会主席，该公司位于加利福尼亚的芒廷维尤（Mountain View，California）。他也是宝洁和eBay公司的董事。他是《为营销模式纠偏》（本刊2006年1月号）的作者之一。 几乎没有资本成本，因为他建立的基于互联网的电话系统利用的是用户个人电脑中闲置的处理能力。谷歌（Google）也是建立在用户贡献的基础之上：它的有哪些信誉好的足球投注网站引擎依靠的是别人在各个网站之间建立的链路算法聚合，而其广告投放系统依靠的则是来自用户点击行为的数据。 当然，我并不是说你可以或应该像谷歌、Skype那样，把你的商业模式主要建立在用户贡献之上。但是，你应该认识到这种现象的力量，而且像我一样，向传统行业内不断增多的领先公司学习——如本田（Honda）、宝洁（ProcterGamble）、百思买（Best Buy）、凯悦酒店集团（Hyatt）等，这些企业充分利用用户贡献来改进产品、更好地服务客户、建立新业务、降低成本、提高员工绩效，等等。像这样由用户贡献驱动的目标，几乎所有企业都能实现。 用户贡献并非一个新的概念。但我刚刚提到的那些公司中，既有雄心勃勃的互联网公司，又有旧经济时代的企业巨擘，他们都积极建立了我称之为“用户贡献系统”（user contribution system）的机制，既设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有用。 这里所说的“用户”可以是客户、员工、潜在买家，甚至是此前与公司毫无关系的人。他们的“贡献”可以是主动提供的工作、专业知识、信息，也可以是被动做出的、甚至连自己都没有察觉到的贡献，如在某项交易或某个活动中自动收集的行为数据。所谓“系统”指的是汇集用户贡献并使之对其他人有用的方法，通常借助于互联网。尽管企业控制着系统，也可以修改系统的设计，但是系统将各种投入转化为有用的产出这个过程是实时发生的，企业基本干预不了。 这样的一个系统在为 用户提供价值的同时—— 如个性化购物推荐，为稀 缺物品的买卖双方穿线搭 桥，建立新的个人或业务 关系，提供更低的价格、 娱乐各种信息等，也为企 业创 造了价值。(有关各种 用户贡献系统的描述，参 见副栏“用户贡献分类”) 对企业高管来说，你 们面临两大挑战：首先，你 必须学会如何从用户贡献 中发现创造价值的机会。其次，也是较为困难的一点是，你在利用这些机会时，必须克服企业内部自然产生的一种抵制：不想让公司外部的人拥有很大的控制权。在财捷，我经历了成功和失败，体验了欢欣鼓舞的时刻，也曾克服了将如此大的权利交到用户手中时的内心恐惧。有了这些亲身经历，我才能够在这篇文章中向你们提出建议。 优势与误解 我对用户贡献系统的兴趣始于20世纪90年代初看过的一系列薄薄的红色小册子，只是当时我还没有意识到这一点。《查氏餐馆指南》（The Zagat Guide）根据餐馆的长期表现而不是某位评论家的一两次光顾，用量化的评分对餐馆做出评鉴。而且那些评鉴的依据不是收受报酬的专业美食家的意见，而是像我这样经常光顾餐馆的食客做出的投票和点评。然而，十年后当我观察互联网上的那些成功网站时，我才忽然“茅塞顿开”，认识到这个方法对我自己的公司的重大意义。 媒体和业界专家无疑有点把那些领先的互联网