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建行网点转型方略：优化流程 设置大堂经理 2006 年 2 月，以“黑带大师”为首的美国银行专家团队来到建行常 州化龙巷支行，他们是来执行建行与其战略投资者美国银行的网点转 型项目，化龙巷支行与成都锦城支行成为该战略协作项目的两家试点 行。 “太繁琐了” 转型项目组确定的目标是，由传统的交易核算型向营销服务型转 变。采用“六西格玛”管理方法，历经一年时间，经过“定、测、析、 改、控”等五个阶段，对服务流程进行再造。 思维的“碰撞”在一开始不可避免。化龙巷支行拿出的 110 张流 程表被美方专家全部打回，原因是“太繁琐了”。于是项目组重新设 计了其中 65 个服务流程，其余由于“系统原因”暂时无法更改。同 样的一幕也发生在成都锦城支行。 项目组有江苏团队、四川团队、美国银行团队、总行团队四方参 加，美国银行派来的“黑带大师”是其中的主角，按中方项目经理的 话讲，他不动手，只是带来一个“方法”，也就是“六西格玛”管理 方法。商业银行实施“六西格玛”进行管理显示出现在的“六西格玛” 概念已经完全超越了统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要 的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成，使商业银行能 够运用同一个思维，建立同一种问题解决方法，通过业务实践而改变 行为方式，进而改变商业银行文化，最后形成商业银行的智慧资本。 “大厅至上” 经过一个多月实地测量，项目人员发现：在化龙巷支行，客户进 入网点的流量呈现一定的规律性变化，例如：每周一总是客流量最多， 每天上午 9 ： 00~11 ：00 也是客户较多的时段。而上班柜员的数量却 是一成不变，这就造成了柜员配置在业务高峰时的不足而在业务空闲 期的浪费问题。同样在锦城支行，项目组花了 38 天时间测量出客户 平均等待时间为 10 分 46 秒，办一笔业务平均 2 分 39 秒，“水平很低”。 随即，美国银行“大厅至上”的理念被贯彻其中。项目人员对测 量数据进行分析，根据不同的业务类型的时段分布以及现有的窗口功 能设置，灵活安排员工上班时间。在建行化龙巷支行，排队问题被作 了分类处理。客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后 将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简 单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交 易，由高级柜员负责。化龙巷支行在柜面窗口供应量、岗位设置、环 境设施等方面进行了改进。如排班制度改为弹性制。过去，无论客流 量多少，柜面窗口的开设量都是固定不变的。现在，柜面的开窗数量 要根据客流量进行弹性调整。锦城支行也进行了内部劳动组合，将业 务重新分类。同时，锦城支行还根据高峰低谷时间，对柜台实行弹性 设置，最大限度地利用柜台资源，减少客户的排队时间。 在所有这些改进措施中，引入大堂经理角色是最为重要的手段， 为此，项目组将大堂经理作为改进流程的主要内容。化龙巷支行通过 调查测算发现，在所有业务中，现金量大的存取款、缴费等业务仍占 80 ％~90 ％的比例，但是，这其中有 20 ％~30 ％的业务可以通过自助 设备来办理。因此，这就需要大堂经理作出及时的分流和引导。调查 的结果还显示，接触过大堂经理的客户对网点表示满意的比例，比未 接触过的高出约 20 ％。在实际过程中，担任大堂经理的不只是一个 员工，而是一个团队。 “上帝般的感受” 两家试点行的中方项目经理都曾去美国银行总部及网点实地观 摩，最突出的感受就是对美国银行的后台“叹为观止”，前台非常简 单，“很多事情放到了后台”。 化龙巷支行通过流程改造，以往整理凭证、整点现金这些耗时的 工作，都由柜面人员处理。现在都将这些工作移交到了后台，以保证 柜面人员尽可能地将所有时间都用于对外服务。 两家试点行的网点转型项目到 2006 年 12 月即告完成且通过验 收。在客户等待时间方面，锦城支行 93.17 ％的客户等待时间少于 10 分钟，比改进前降低 68.2 ％，75.48 ％的客户等待时间少于 5 分钟， 降低 105.7％，化龙巷支行的本组数据分别是89.4 ％和66.22 ％；交易 速度方面，锦城支行平均每笔零售交易 1 分 47 秒，化龙巷支行平均 每笔零售交易 1 分 35 秒，分别提高 32.7 ％和 12.8％。总行安排的一 位神秘人对网点服务的评价是 “上帝般的感受”。 两家试点行的流程再造的标准一致，目的即是能够推广至建行全 辖。建行计划 2007 年 9 月底推广至全行 100 个中心城市分行 1