财经商贸类：企业战略管理02.pptVIP

企业的应对策略 从4P到6P Power：权力（影响力） Public Relation（公共关系） 客户关系管理（CRM） 培养顾客忠诚，提升顾客终身价值 竞争因素分析5：供应商 社会分工与协作：不断深入与扩大 产业链 上游企业与下游企业——从简单的利益关联到战略合作伙伴关系 双赢模式—— “吾门待子之门而大！”（吕不韦） 企业与供应商的关系 小灵通的发展：UT Starcom与中国电信的合作 CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通的分歧 微软与Intel的合作模式——win-tel 你买电脑前后花了多少钱？ Windows 95——Pentium Windows 98——P2 Windows 2000——P3 Windows xp ——P4 协同竞争 相互支持，不断升级——共同做大市场！ 产业链及其整合控制 社会化大生产：分工与协作 相关产业与产业链 企业在产业链中的地位 与上游企业与下游企业的关系 企业的竞争力 竞争与竞合——协同竞争 竞争因素分析6：经销商 渠道的价值：让商品无处不在，随手可得 建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠社会资源（经销商体系），或二者兼顾 渠道：一种战略性资源（战略性行业），流通在价值链中占据越来越重要的地位 世界500强企业谁排第一？ 沃尔玛！ 2002年营业收入为2198.12 亿美元 国美、苏宁的迅速崛起 2004年外资全面进入中国零售企业——狼来了！ 经销商与企业的对控制权的争夺 经销商与企业相互依存，是一个简单的常识 共生双赢是企业和经销商都经常挂在嘴边的口号 但是，现代社会中，经销商的力量正在不断增强，并对企业形成钳制，越来越多的企业正在失去对经销商的控制和影响力 上海炒货协会vs家乐福 家电企业对国美的无奈 垂直营销体系——关键是由谁控制！ 长虹：一个实例 2000年长虹投资2.5亿在全国范围内建立10000个仓储式直销店 发展初期：依托经销商渠道销售产品 教训与代价：经销商的破产（郑百文）与经销商的叛逃（济南） 在技术和产品同质化越来越大的今天，渠道成为几乎最重要的商业资源 策略：制衡机制 生态学的基本原理 单一性导致脆弱性，多样性导致稳定性 不要把所有的鸡蛋放进同一只篮子 销售渠道：价值链的重要环节（生产商进入流通领域，分享销售的利润，形成新的利润增长点） 直销与渠道销售的互补及竞争 以自己控制的直销体系作为对渠道体系的威慑力量，防止经销商叛逃，从而达到有效控制整个销售渠道的目的 战略威慑 （核武器，四两拨千斤） 影响新加入者的因素 1、规模经济 2、产品差异优势 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、其他因素 影响现有竞争者的因素 1、行业中各企业力量对比 2、行业增长速度 3、固定成本与库存成本 4、产品统一性与转换成本 5、规模经济性 6、竞争者的态势 7、退出壁垒 8、进入——退出壁垒组合 进入障碍/获利状况/退出障碍 高 低 高 利润高 风险大 利润高 风险小 低 利润低 风险大 利润低 风险低 进入——退出壁垒组合 行业竞争与行业利润变化趋势 投资收益平均化是市场经济条件下的必然趋势 市场机制下资本的逐利行为驱动资源在各行业之间流动，并实现特定情境下的优化配置，其结果是导致各行业投资收益的平均化 高利润行业：投资收益高，资本大量进入，供给增加，竞争加剧，价格跌落，收益降低 低利润行业：投资收益低，资本逐步退出，很少有新进入者，供给减少，竞争平衡，价格稳定，通过成本控制维持一定的获利能力与收益水平 市场类型 1、完全竞争的市场 2、垄断竞争的市场 3、寡头垄断的市场 4、完全垄断的市场 根据生产者（产品或服务的供给方）的状况进行的分类 衡量市场类型差异的指标 4个指标： 生产者数量 产品差异性 行业壁垒 信息对称性 1、完全竞争的市场 （1）存在大量的买主和卖主（多个生产者与多个顾客） （2）产品和服务是同质的（产品无差异） （3）资源流动不受限制（没有行业进入或退出壁垒） （4）信息公开而且对称（买卖双方可获得同样完整的有关商品的全部信息） （农贸市场和股票市场比较接近） 完全竞争的市场 完全竞争的市场是一种理想的市场形态，价值规律能够得到充分的体现，社会资源在市场机制下可以得到有效的配置；但是在现实中几乎不存在。 完全竞争的市场，无论是买方还是卖方，都无法决定产品的价格，市场上存在一个由供需状况决定的均衡价格，买方双方都只能被动地接受均衡价格。