绩效管理复习.docVIP

1.绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 性质：多因性:员工绩效的优劣不取决于单一因素 　　 多维性:工作能力　工作态度　工作业绩 　　 动态性:绩效会随时间的推移而发生变化 影响因素： 2.绩效管理与绩效评价的关系、差别p9 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 绩效评价特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。 绩效管理 绩效评价 一个完整的管理过程 管理过程中的一个环节 注重信息的沟通与绩效目标的达成 注重考核和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 战略性与前瞻性 滞后性 3.绩效管理系统模型p27 内容：1.三个目的：战略目的 管理目的 开发目的 2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效 3. 五项关键决策：评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用 评价标准：1.战略一致性 2.明确性 3.可接受性 信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。 效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。 4.三种绩效管理工具的比较 目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准 理论基础：X理论和Y理论 目标管理成功的先决条件 ：最有效的管理作风、组织层次分明、管理工作的反馈 具体实施 ：1.计划目标 2.实施目标 3.评价结果 4.反馈 优点: 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。 缺点： 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 目标及绩效标准难以确定。 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。 关键绩效指标的确定：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 1.企业级关键绩效指标的确定 ：确定关键成功领域 ，确定关键绩效要素，确定关键绩效指标 ，得出企业级关键绩效指标汇总表 2．部门级关键绩效指标的确定 ：首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。 3．个人关键绩效指标的确定：在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。 平衡计分卡：p55 特点：p59 工具名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 50-70年代 80年代 90年代以后 性质 管理思想： 重视工作与人的结合 指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合 集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 对象 个人 组织、群体、个人 组织、群体、个人 特征 员工参与管理 体现“我想做” 自我管理与自我控制 战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑 战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡 关注 管理、考核（关注结果） 考核、管理（关注结果） 管理、考核（关注过程和结果） 要素 目标 指标 目标值 战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标 使命、核心价值观、愿景、战略