成长,同样需要管理.docVIP

导读：成长管理需要解决的二个核心问题。 成长管理需要解决的二个核心问题。 一、长期发展与短期竞争本身就是一个矛盾的结合。 二、培训与实际运用的矛盾。 我分享一部分企业管理的现状，人力资源和销售管理往往是水火不相容的两个部门，为什么？因为销售的管理就是李云龙，人力资源的管理就是赵刚，赵刚有文化，很有能力，来源于西方的管理理论、来源于西方的文化，因为中国没有人力资源管理的学科，所以人从西方学过来的，他看到的销售管理是不专业的，要去纠正销售管理，李云龙不干：“你打仗都当我的俘虏了，还告诉我我不专业。”《亮剑》里边有个国民党的军官是这么说的，说：“你们打仗不按打仗的规律来打。”为什么在企业管理当中一定注重运用，而不是专业？这会导致一部分人专业，但是专业会导致这些人忘记专业的目的是什么？如果你的企业不需要通过人力资源管理就能达到持续能力的增长，你的人力资源管理存在就没有意义，根本就没有必要，正是这个企业考虑到利润不能持续增长，所以就需要专业化管理，专业化管理就帮助你持续化增长，而你今天片面的强调了专业化管理，而忽略了业绩的增长和绩效增长的话，这样的专业就有问题，它走了理论化和书面化的东西。 举个例子：我们在企业里边做管理的时候，我们经常做调查，培训调查，大部分人说要参加计算机培训、英语培训，甚至是开车的培训，企业要组织这些培训吗？那要看岗位需要了，对于员工来讲，因为我们国民素质跟国外不同的的地方，就是今天帮助我们学习的机构太少了，而在国外有指导机构，企业指导师、家庭指导师，他们教你怎么去处理这些问题，但是我们现在不够，导致我们现在不知道怎么学习，导致我们学习太知识化了，忽略了应用，骆驼和兔子原则本身就是矛盾。 成长管理和管理，不管你是不是企业管理者，但是我们都是自己的管理者、家里的管理者，我们要想做好成长的管理，要想把成长管理好，就是专业化管理。管理者----可以做个互动，什么是管理？你认识的管理是什么？ 我也来分享一下管理，如何把家庭、把我们的幸福管理起来。 在中国，很多人说管理就会想到管人，比方说我从职工变成经理，经理管着很多人，看谁现在还不听我的话就开掉，如果是这样的话，你的管理就有问题了，好比詹老师讲得很精彩可以听得很精彩，但是单位的领导说：“好，从今天起，詹从淼就管着我们大家了，做我们的领导了。”你马上就不高兴了，为什么？“他凭什么管我们？”凭什么？不要说单位里边，家庭里边有一些调皮的男孩子，有时候就说：“你凭什么管我？”由此可见，人是不愿意被别人管的。 我们该怎么办？ 我们看另外一个现象：在单位里开会、搞培训、搞旅游，领导就是不通知你，好几次不通知你，悄悄的就开了，你有点不高兴了，找到领导，说：“处长，你什么意思啊？” “什么意思啊？ “你为什么最近不理我了” 有没有发现一件事情，人是需要被别人关心、被别人关注、被人理的。 管理新的概念就是“管事、理人”。 管事--通过有效的计划和有效的控制做事的过程达到了有效的结果，就是管事。 理人--是通过合理的组织和协调、有效激励他人就是理人。 首先管理不是你一个人做的事情，如果是你自己的话我们管理自己就好了，但更多企业管理讲的是你带领一帮人，你只有组织、激励他人来共同完成一件事情，你只有理好人，人家才会跟着你干，事情是可以管的，单位里有人迟到了、有人早退了、有人在会场手机响了，手机响了不代表人有问题，我们把很多事情一下子搞的那么严重，我不管你有没有问题，你为什么在会场的时候手机响？我们就事论事的时候，人家会听你的，说明你还是关心他、帮助他。 管理两条腿走路。 我们经常讨论，我们到底是人性化管理还是强式化管理？实际上强式化管理就是管事，有一部分的领导是对事不对人，人我不管，这在性格当中就是力量型的人，管事的重点是规划与标准，既然是事情就有标准，早上几点上班，晚上几点下班，你违反了这个事情，不管是谁，就得处罚，这就是管事的一条腿。 理人的重点是培养与激励，这是人性化管理。 这两种管理实际上从多种角度来讲，是管理的两条腿，有人说：“我是人性化管理。”那你是单条腿在走，所以你走的不好。不同的企业在不同阶段的时候，有人强调管事，有人强调理人。现在日本的很多企业也提出有很多不足，他管事管的非常好，但是对人性的管理不够，我给他们做过培训，这个培训做完，好多员工觉得在那个企业里边螺丝就是螺丝，帽就是帽，这一点体现什么？他们管事管的大家好，但他们的理人不够，所以他们的精确度很高，但是人性不够；中国的企业理人理的很不错，但是管事管不好。 管事——掌控做事的行为规则 建立做事的规划与标准。我们在家庭教育当中，要管理我们的孩子，要管理他的行为，小孩子考试考了100分，数学120分，你怎么夸他？夸他很聪明。夸他很聪明是属于理人部分的，我就告诉你，我们在家庭教育里边的方法是：多鼓励，少表扬，表扬是表扬人，鼓励是