第四章计划-1.ppt

（2）制定业务层次的战略 业务战略是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。 业务战略用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞争。 业务战略是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。 主要解决这样的问题： 本事业如何在市场上竞争？ 如何提高事业的竞争地位？ 资源如何在事业内部分配？ 事业层战略一般由具有独立经营范围的事业管理单位的高层管理者制定。 业务战略的主要内容 依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。 波特归纳的三种基本竞争战略 管理者可以通过分析自身的长处和竞争对手的短处，以寻求一种适合组织发展的战略。 基本竞争战略 （1）成本领先（成本挂帅） （2）特色优势（别具一格、差异化） （3）集中战略（集中一点、重点策略） 职能层次的战略 职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。 解决的问题是：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？ 职能层次战略可以增强事业竞争的优势 职能层次的战略通常由职能部门的管理者制定，由事业单位管理者审查批准。 5、战略实施 战略实施：即把战略付诸行动．战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。需要协调组织各方面的力量以实现战略目标。 战略实施涉及到使用几种服务工具——公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。 新战略一旦选定，就会通过领导、组织框架、信息和控制系统及人力资源的变革等方式具体实施战略。 领导 劝导 激励 文化价值观 结构设计 组织流程图 团队 集权/分权 设施和任务设计 人力资源 招聘/选拔 转岗/晋升/培训 解雇/招回 信息和控制系统 薪酬和奖励系统 预算拨款 信息系统 规章/流程 战略实施工具 6、战略控制 战略计划的最后一个阶段。 战略控制是在战略实施的过程中监视各项活动的进行，以保证它们按组织的战略计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 战略控制鼓励与计划的一致有效活动，同时又要允许为适应变化的情况而采取灵活的行动。 巨人集团多元化经营的困境 珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。 [讨论问题] 1．巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？ 2．多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？ 3．谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。 可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。 【案例应用】杰拉尔德 ? 班瑟发动了一场可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告