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第九章 团体决策 个人决策 团体决策 优于 个体偏见，团体促进交流 团体专业人才，致力于团体最佳方案 支持 过程损失 过程损失：团队互动过程中抑制良好的问题解决方法的任何因素。 影响因素：团体没有努力找出最胜任的人选 内部沟通问题 实例分析：四人开会讨论选取学生会主席 四人共有的信息：大二 经济学专业 甲:未成年饮酒受罚 乙：每周去无家避难所做志愿者 …… 假设：每人都知道候选人4 个缺点，2个优点 信息共享： 8个优点4个缺点 非信息共享： 2个优点4个缺点 非信息共享 讨论时间 交互记忆 —— 比各自单独的记忆要更有效的两人分工合作的记忆。 团体思维 团体思维：注重保持团体的凝聚力和团结更胜于务实地 思考事实的一种思维方式。 实例分析：猪猡湾事件 冷战时期，卡斯特罗在古巴领导社会主义革命 艾森豪威尔派古巴流亡分子登陆古巴海岸 肯尼迪：是否继续艾森豪威尔的入侵古巴的计划 为此，肯尼迪召集其智囊团研究该计划 智囊团：严密、高凝聚力、专业、 结果：卡斯特罗军队几乎杀害了所有入侵者 引起拉丁美洲的愤怒 施莱辛格(肯尼迪的顾问)曾有质疑 自以为是/和政府唱反调 拉斯科(国务卿) 罗伯特.肯尼迪(总统的兄弟、司法部长) 告诉施莱辛格总统已决定入侵古巴 表决时没有征得施莱辛格意见 高凝聚力 团体隔离 命令型领导者 高压力 决策程序拙劣 对反对者直接施压使其顺从 不可战胜的错觉 团体道德的正确性 对外的刻板观点 自我检查 集体一致错觉 卫道士 对其他方案的不完全调查 未检验偏好方案的实施风险 信息搜寻不力未建立应变计划 团体思维的前兆 团体思维的症状 决策缺陷 古巴导弹危机决策 肯尼迪常常不出席决策会议 邀请非团体内专家 避免团体思维 保持中立 寻找外界的观点 组建小组 征求匿名意见 团体极化 实例1：选择困境问卷 背景：在国际象棋锦标赛中，排名低的选手VS被普遍看好 的选手 成功：迅速取胜 方案：欺骗性强风险大的决策 失败：整场比赛必败 当成功可能性多大时，建议采用冒险策略 1/10 3/10 3/10 7/10 9/10 个人决策(3/10) 风险转移 团体决策(1/10) 结果：当个体决策是冒险的 团队决策更冒险 实例2：罗格，已婚，两个孩子，工作稳定收入低，是否卖掉人寿保险买股票。 结果：个人：新产品非常可能成功 团队：产品100%成功 结论 团体决策在方向上与个人决策一致 个人决策冒险的话，团体决策更冒险 个人决策保守的话，团体决策更保守 团体极化：团体决策比成员先前的个人决策倾向更极端的现象。 原因 说服性辩论的观点 社会比较的观点 团队中的领导 伟人理论(人格特质论) 领导风格 领导权变理论 伟人理论 伟人理论：不敢领导者面临的情境的性质如何，早就一位良好领导者的是一些固定的关键人格特质。 人格特质：聪明、外向、魅力、社交能力、适应能力、 自信、不易冲动、果断…… 西蒙顿：高度、家庭规模、出版书数量 领导风格 交易型领导：设定清晰的短期目标而且奖励达到目标的 人的领导。 变革型领导：激励下属关注共同的长期目标的领导。 最有效的是同时采用两种风格 领导风格与个人特质 领导权变理论 领导权变理论：领导的有效性取决于领导者的风格是任 务导向型还是关系导向型，取决于领导者对团体的控制和影响程度。 任务导向型领导：更关心组织的任务是否完成，而不太关心员工的情感和人际关系的领导者。 关系导向型领导：主要关心员工的情感和人际关系的领导者。 高控制环境：良好的上下级关系、强有力的地位、结构化 低控制环境：不良的人际关系、有害的情感因素 菲德勒的权变理论 性别与领导力 2008年，500强企业，12位女性CEO，超过85%的男性董事，超过84%的男性高级职员。 2007，欧盟前50企业，11%的女性高管 女性很难获得高层领导地位，即使获得也很难成功(玻璃天花板) 玻璃天花板的解释 1）危机——推荐女性——失败 2）女性：公益性 男性：事务性（成功领导者特征） 公益性：缺乏领导潜质 女性 事务性：违反女性规范 冲突与合作 史蒂芬.金小说《工厂》的下载付费问