柯达电子再造流程.pptVIP

柯达（电子）再造流程的过程 襄樊学院工业工程 企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。 下面，我们列举一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部再造的理解与认识。 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工四百多人，该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。 该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式，如图10－4所示。 在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购和库存。 该公司产品的生产流程如图10－5所示 。 结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率低下。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个的对执行经理负责。 各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理的身上。 也就是说，顾客对产品的满意度与顾客顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到柯达公司电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式， 借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则令作安排。 该公司经过再造后的组织结构如图10－6所示。 经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责，新的流程图如图10－7所示 问题：请分析柯达（电子）是如何再造流程的？ Company Logo LOGO 在原有的组织结构中流程，该流程被严重割裂。物流计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质经理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。 再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片断化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中地位十分显赫。 Company Logo