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文件未经赵磊许可，不得擅自传阅、引用或复制 非HR经理的HR管理 李大志 海纳百川,取则行远 大纲 引言:开宗明义 第一篇: 选人篇 第二篇: 育人篇 第三篇: 用人篇 第四篇: 留人篇 引言:开宗明义 人力资源管理理论的出发点 人力资源管理系统 第一篇: 选人篇 工作分析 招聘面试 第一节: 按图索骥 工作分析 工作分析是一个活动 工作分析的定义可以来自与不同的角度 效率提高始终是工作分析各个历史阶段的关键任务 何时开始进行工作分析 工作分析的作用 工作描述是工作分析的结果之一 职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式 职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种 根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提 常见的方法之一——观察法 在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归纳总结的过程 常见的方法之一——访谈法 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程 常见的方法之一——调查问卷法 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员信息的过程（标准结构） 不同的分析角度有不同的分析方法 工作分析的规范流程 工作分析的具体步骤和说明 1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 5、检查准备的资料和记录设备等事项。 工作分析的具体步骤和说明 6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题的方向 7、访谈内容的第二项：提出所需要问讯的最关键问题（问题要明确清晰） 8、访谈内容的第三项：向访谈人员表示诚挚的谢意。（握手道别） 9、进行工作访谈内容的整理 10、反馈有关信息 工作分析中常见术语规范 工作分析中常见术语规范 工作描述具体内容范例 工作说明书范例 资格说明书范例 工作分析中任职条件的规范 工作分析中职责权限规范 第二节:慧眼识珠 招聘面试 第二篇: 育人篇 教育培训 辅导教练 教育培训 知行合一 现代培训理念 现代企业培训体系建设 第一：导入现代的培训理念 第二：避免常见的培训误区 第三：打造高效的培训组织 第四：制定合理的培训制度 第五：建立先进的培训体系 第六：拓展丰富的培训资源 第七：建立优秀的培训文化 第八：落实培训的管理工作 现代企业培训操作流程 第一部:确定培训需求 第二部:制定培训计划 第三部:设计培训课程 第四部:选定培训方法 第五部:准备培训条件 第六部:实施培训内容 第七部:评估培训效果 第八部:追踪管理实施　 辅导教练 从心管理 SPSAR教练辅导模型 Set the goals—设定目标 Promote discovery—鼓励员工去发现 　　 listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 　　 Share experience —分享经验 Set parameters —设定权限 Authorise and empower —授权 Recap —回顾总结 第三篇: 用人篇 授权 激励 第一节:高效授权 八、把握授权的最佳时机 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时 九.授权者应该做什么 尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言 十、授权者不应该做的事情 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况 美国管理学家杜拉克对授权提出的10个授权基本要领 管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受 授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法 授权应公开进行 不应将授权范围限定于例行性工作，而主