采购与供应谈判总结-必背.docVIP

谈判阶段： 准备：确定重要问题和目标； 在准备中应考察：（个人实践） 1、各种资源、利益及需求的范围--财务分析、SWOT分析 2、对方的目的 3、对方的名誉和谈判风格 4、对方的BATANA 5、对方的权力 6、战术的选择 理论准备： 收集供应商信息：供应/需求/时间/成本计算/预算/准备情况，生产能力，账目管理结构！ 评估供应商的谈判地位 ·谈判者的势力和权力 ·供应商组织相对于采购组织的规模大小 ·采购方的财务实力对供应商的吸引力 ·与供应商间潜在的业务量 ·供应商的市场地位，例如市场领导者或是竟争者 ·定价政策，例如分摊或是完全成本 ·个人关系/互惠 ·商业关系程度(如果存在) ·未来目标，例如合购。 进行SWOT分析 进行PESTLE分析 进行风险因素评估 组建谈判团队 准备BATNA 准备谈判资源 准备谈判策略等 进行谈判准备的好处： 能够为本公司争取更多利益 更容易达成协议 谈判中更加主动 能够更好了解各种可能方案等 谈判目标： 一、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的 范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限 最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。 二、谈判变量的目标： 1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来 2、要评估不同问题的谈判变量 3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡” 谈判方法： 整合性方法：：通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果； 相关战术： 1. 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方面寻求增加可用的资源； 2. 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿； 3.滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步； 4. 降低成本：为了回报某种让步，削减成本或完全减除成本； 5. 过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。 任务： 1、 关注共同立场2、解决需求和利益3、交换信息和意见4、创造互利的问题 5、客观评估绩效 关键是双方共同解决问题的能力！ （1） 在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。 （2） 努力了解对方的真正需要和目标，重点要放在目标的利益上。 （3） 在共同基础和目标上进行工作，这样 有助于减少双方的分歧。 （4）寻求满足双方需求的解决方案，牢记谈判的理想结果是双赢。 分配性方法：通过分配（竞争）的方法来达成协议，是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源！ 相关战术: 1.好警察／坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。 2.虚报低价／虚报高价：初始报价太低／太高，导致对方重新评估他们的地位。 3.怪牌：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。 4.下饵：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款。 5.懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。 6.胁迫：利用怒气和愧疚施加压力。 7.进攻：表现为无法撼动立场的顽固的交易人。 8.花言巧语地放烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。 9.硬汉/软蛋。 10.施主和冤大头。 11.给我一个吻（并非总是符合道德的）。 12.蛮横的初始需求——“俄罗斯阵线”。 13.萨拉米腊肠（逐层蚕食）。 14.添加。 15.破碎的记录。 16.还有一件事。 任务： 1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。 2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。 3、改变他们的观念。 4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。 谈判战略：制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要，应该采用协作性战略，如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。如果关系比较重要，则采用适应性战略。 分配性/竞争性、 整合性/协作性、 适应性 目标： 追求对方的代价； 联合追求； 关注对方的结果 动机： 自己的结果； 联合结果； 对方的结果 关系： 短期； 长期； 都有可能 信任： 在对方的信任度低； 联合，高度信任； 一方坦诚且薄弱 态度： 我赢，你输； 双赢； 我输，你赢 双赢战略：双方都赢，有时指协作性谈判或整合性谈判。 赢——感觉获胜战略：一方赢，也使另一方感觉获胜。基于竞争性谈判战略，有时被看作操纵性战略。 市场和SWOT分析： S:strengthes：优势（内部） W:weaknesses：劣势（内部） O:opportunities：机会