日本“量子式管理”-别忽视人性!.docVIP

日本“量子式管理”:别忽视人性! 　　为什么很多大企业转型比较难？ 海尔CEO张瑞敏对此有着透彻的解读：因为权力不愿意下放。但最高领导掐住权力不放，那每个人就不可能发挥自己的能量 真正好的管理不是控制，而是释放人性。这一点，倡导量子管理学的英国著名学者丹娜“能量球”，让集体创意得到发挥 事业部制可以说是佐哈尔量子管理的典型代表，优点在于：总部权力下放，员工可以最大化地发挥个人聪明才智，这不仅激发了员工积极性，更增强了责任意识 可是，在日本松下，这一制度却在2001年，被新任松下社长中村邦夫断然废除。原因为何，我们不得而知 但从以松下为核心的日本案例中，我们得到一个重要启示：践行量子管理，不可忽视人性！ 事业部的弊端：横向失控 2001年，松下在全球市场亏损36亿美元，人们毫不留情地将矛头指向其一元化管理的事业部制！ 而彼时，该制度已经实行了68年，为松下早期发展立下了汗马功劳。在鼎盛时期的1993年，松下电器销售额达613.85亿美元。很多大企业纷纷效仿松下，推行事业部制 然而，随着事业部不断扩充――最终松下已经拥有200多个事业部，问题也迸发出来。那时，各事业部之间的人相互争吵，冲突不断，员工之间很难产生信任。因为每个事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，他们彼此相互渗透，矛盾突出 在北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长杨壮看来，独立的事业部即一个利益共同体，在实行自负盈亏之后，员工倾向于维护所在事业部的利益，而非企业整体效益。尽管从效果上来看，事业部使得产品对客户需求保持高度关注，纵向效率极高，但在横向上是失控的 例如当时，松下传真机有两个事业部，家庭传真机事业部发现专业传真机销路不错，便研制出专业传真机推向市场，而专业机事业部则推出了家庭传真机。事实上，松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部同时在运作 2000年，松下宣布废除200多个事业部，将36个部门重新划分为四个业务分公司，下辖14个事业领域。“它排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出了自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”松下一位管理人员称 经济学奠基人之一亚当“专业化分工”，后来在日本遭到了挑战。对此杨壮指出，日本以丰田为代表的管理之所以能够战胜美国的通用，就在于前者打破了专业化，在公司内部产生大分工，且使得小组团队进行充分的融合 日本管理强调：Your next person is your customer（你旁边的人是你的顾客）。产品质量的控制都是在过程中进行，而非最后需要一个工程师来检查最终的产品质量 这是基于人性的洞察。而量子管理的本质体现，正是通过量子理论来对人性的解析、激励，将其运用到经营管理中 不过值得玩味的是，时隔12年后，随着2013年新一任社长的上任，松下又重启事业部制，提出“将事业部制的复活和精简总部机构作为提升组织活力的两大武器，力争实现经营重建”，实为实现“盈利复苏” “生命共同体”，而非利益共同体 在杨壮看来，松下废除事业制的启示是：在设计管理制度时，一定不能忽视人性 量子管理的核心是“生命共同体”。在量子世界里，人和人之间不是单纯的利益关系。A利B，B利A，A和B是互补和双赢的关系，整个社会才会正向循环 在杨壮眼中，日本是量子管理践行得比较好的国家。尤其是，“稻盛和夫深刻认知到了人的本性和社会的本质。”杨壮对《中外管理》分析 从哲学层面来看，稻盛和夫鼓励“利他”的价值观。例如：他提出活法中的利他经营，敬天爱人、做人何为正确等概念。其中，他提出了一个重要方程式：人生和工作的结果=思维方式（-100～+100）×努力（0～+100）×能力（0～+100）。思维方式就是指价值观，稻盛和夫深刻地意识到，错误的价值观会为企业带来负面影响，所以此项包含负分 从实践层面来看，阿米巴经营是有力典型。阿米巴的核心是一个经营会计体系，一个重要的启示点是，如果小组超额完成业绩，并不作为奖励的依据，而最终是以整个公司的绩效表现来核算。同时，稻盛和夫将是否对他人提供帮助作为重要的奖励依据之一 杨壮说：“稻盛和夫就是将阿米巴经营变成了一个生命共同体，即你我之间的关系是合作、双赢关系。如果我不考虑到其他部门同事的利益，实际上对我是不利的。” 在稻盛和夫中国传播人，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云看来，实行阿米巴，就会涉及重新划分组织，分配权力。如果目的、价值观不明确，一下子进入到术的层面，便行不通 由此可得出一个结论：成熟的量子企业，一定要用价值观、企业文化去约束人性的弱点 量子管理，需要强势文化 从以稻盛和夫为代表的日本企业的量子管理实践中，能够得到哪些启发？ 在杨壮眼里，