组织系统学习----知识点温习课件.pptVIP

工作分析;路线图;工作分析原理;如何开展工作分析;工作表制作方法;;表二填写;修订工作分析表;动词表;工作分析表量化要求;生产工工作分析表;;;;;;第二部分;岗位价值评估七要数;如何用点值法对岗位价值评估？ 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1、对组织的影响：组织规模即年销售额和对组织的影响程度（极小可忽略的、小的、有限的、一些的、重要的、主要的影响）两方面评估； 其中对公司岗位设为：组织首脑岗（A级岗） 对整个组织有影响的B级岗；对部门有影响的C级岗；对工作领域有影响的D级岗。专业岗五种 ;A级岗包括：决策层、董事会、监事会成员 B级岗包括：高管。副总经理、总监、大部门经理； C级岗包括：中层管理。部门经理、大部门主管 D级岗包括：一般员工及基层管理人员。 专业岗：国家发证或某项技术需要较长时间积累。;2、管理：从下属人数和下属工作种类两方面评估； 3、职责范围：从岗位工作独立性和多样性及业务知识来评估。工作分析表里提取。 4、沟通：从沟通频率（偶尔、经常、持续）和沟通能力（普通、重要）及内部、外部 5、任职资格：从工作分析中的学历和工作经验 ;6、问题解决：从岗位工作的创造性和操作性。 7、环境条件：从岗位工作的风险（普通、高）和自然、工作环境（普通、艰苦） 注意：岗位价值评估“对岗不对人”;7要素二维图;对组织的影响（1）;对组织的影响（1）;对组织的影响（2）;对组织影响各岗位对应分数;管理要素;;;;;;分层级;三、如何算层级平均分？两种情况： 1、一个层级有2个以上岗位的计算： 层级平均分=所有岗位分值总分/岗位总数 2、一个层级只有1个岗位的计算 层级平均分=（最小值+最大值）/2;四、标杆岗位选取 员工类标杆岗位适用于基层、中层、高层薪酬计算，不适用于决策层。 员工层标杆选1-3个，决策层选1个（副总） 五、如何计算层级薪酬？ 1、根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数 （系数=该岗位年度现金总收入/岗位价值得分） 2、用标杆岗位价值量系数X平均数 3、所有层级的薪酬（系统可生成） ;确定薪酬标准：外部调研与内部战略结合。 ;设定月薪五级工资制;薪酬调整三个原则;设定固定工资、绩效工资;工资比例;第三部分;业绩考核;绩效管理是什么？ 绩就是业绩，包括目标管理（MBO）和职责要求； 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，体现管理成熟度。 绩效与薪酬的对应关系： ;什么是管理成熟度？ 一、包括两大内容：企业的系统建设和员工的综合素质提升 二、特征：十大特征 1、能持续提高利润； 2、具有法律指导与法律基础； 3、能激活员工能力与拼搏精神； 4、团队运作，分工合作，无内耗； 5、有理论指导并有理论基础，结果反映客观； 6、简单、易操作； 7、能规避企业风险并有抗风险能力； 8、让有能力的员工有机会并获得高回报； 9、最高决策者能离场管理； 10、政策具有稳定性、控制性、预算性 ;;一切的管理在于要求;绩效考核的原则;业绩考核;目标绩效来源：企业经营目标的分解而来 总经理目标指标13项指标： 1、销售额 2、生产成本（次品率、产品成本、员工产值、生产成本降低率） 3、采购成本（原材料成本、设备成本等） 4、管理成本（运营成本节约率） 5、营销成本（费销比） 6、人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 7、税务成本 8、商业模式建设 9、生产系统建设 10、组织系统建设 11、业务系统建设 12、财务系统建设 13、流程体系建设;目标指标如何分解？ 目标分解由上而下的，总经理 部门负责人（副总、总监） 部门经理 主管 岗位 如： ;系统建设;目标分解种类;二、职能绩效考核 什么是职能考核？ 来源工作分析结果，并把它们设成指标考核 如何提炼职能考核指标？ 注意：定性类指标与定量类指标平衡；结果性指标与过程性指标平衡 ;三、绩效指标库建立 1、指标名称：名词+动词+后缀，如：产品销售额、客户满意度等 2、指标定义或计算方法 3、指标目的或功能 4、指标的数据来源 ;;哪些指标不可用 在设定绩效指标时应注意以下事项： 争议性的指标去除 雷同性指标去除（雷同者指标） 指标定义较难理解的去除 非本岗位的、不能掌控的去除 多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理 多使用定量指标，定性指标亦要定量化 鼓励创造性指标 鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标的数据来源必须简单明了，容易获取）;四.KPI指标 什么是KPI指标：关键绩效指标 基层员工岗位KPI指数量在3~5个之间，中层员工岗位KPI指标数量在5~7个之间，高层员工岗位KPI指标数量在7~14个之间，如前文所述，总经理就有13个关键指标。 ;KPI指标如何选择;行为考核