组织设计与组织文化的.pptVIP

第5章 组织设计与组织文化;;;;学习目标 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基本步骤 掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的阻力 理解组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型;;organize;;;;;;;;;结构服从战略，战略变化导致结构变化 战略分析的纬度与结构选择 创新 ?有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息 成本最低 ?机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制 模仿 ? 同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向;大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和集权化，规则也更多 规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的 例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织;技术越常规化，结构越显示出机械式特征 技术越非常规化，越有可能使用有机式结构;;;;组织结构图;; L1;职能制结构;直线职能制结构;事业部制结构;矩阵型和项目型结构;控股型结构;;;;;;;;;;首先，诺基亚公司非常注重团队合作。在奥利拉成为首席执行官之前，和他年龄相当的另外4位30多岁的青年人已被任命为公司主要部门的负责人。在奥利拉上任后，他把这些高层管理人员的职位作了适当的调换，使他们适应新的竞争要求。负责基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔转而负责手机销售；原亚太市场部经理萨丽·鲍多芙则负责基础设施部和第三代通信产品的开发；曾因开发6100系列电话而引人注目的手机产品部经理佩克·阿莱·皮特拉成了主管新项目开发的副总裁。而原来主持美国市场业务的一把手奥利·佩克·卡拉斯沃也被召回，担任公司的首席财务官。这4个人和奥利拉一起，构成了诺基亚公司无可匹敌的领导阵容。他们常常是五位一体，不可分割的。诺基亚的员工每天都可以看到他们坐在一起，互相沟通，共同讨论公司的工作和未来的计划。每一个新的计划，奥利拉都会委派一组员工共同负责完成。人们说，在诺基亚里，如果你只听到一两个人在谈论一个新的计划，那么这个计划通常都是没有希望实施的。 在对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工，这使诺基亚公司相对比较稳定，更有利于长远的发展。 奥利拉确实为高科技企业的管理树立了全新的风格。他善于把握时机，更善于扭转危机，并在危机中前进。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司成立专门的部门研究GSM标准，生产操作简便的移动电话。这些电话作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了1995年底，公司的前进却遇到了阻碍，诺基亚的股票暴跌了50%。奥利拉顶住了来自各方面的压力，与??事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后，公司的运转便恢复正常。在别人纷纷涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯和北极圈之间人口稀少的芬兰开创了属于诺基亚自己的王国，他在那里培育了一个遍布全球的供应商网络。;;