绩效考核的16大科学的方法.pdfVIP

绩效考核的16 大科学方法 效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作， 即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。 前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中， 以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的 式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作 出评价。如表3-2 （此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响， 而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去 效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困 。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行 事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一 年内 1-3 件重大贡献事例及 1-3 件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行， 要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法 （劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工 效，是 效考核方法之 一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产 多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项 简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技 术 工作抽样也可以用来制定工作标准。 现 组织很少单独采用工作标准法进行 效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分， 这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行 提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外， 越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的 效。如 果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现 工作并不是仅仅 承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此， 其他 效考核方法用得越来越多。 3.相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩， 或是工厂的操作工彼此评判。现 企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属 联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感， 成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被 于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情 。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明 的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。 表3-3 （此处图略）对某部门的评价 (1)对某部门的了解 (2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现 (4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处理及时性 (6)工作完成及时性 (7)对该部门的工作质量满意度 (8)该部门为其他部门的服务性 (9)该部门与其他部门的合作性 (10)该部门的错误及重大失误