TOC经典分析.pptVIP

第一步：识别约束（找出瓶颈） 约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策 第二步：开发约束（挖尽瓶颈） 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。 TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示—— 减少进入约束条件的不合格产品 只生产当前必需的产品 改正错误的措施和方针 生产利润空间最大的产品 18条提高瓶颈能力的参考方法 瓶颈前留足够库存 瓶颈前质量控制与检验 瓶颈前提高加工深度 瓶颈前预处理 降低瓶颈加工难度 降低瓶颈加工标准 增加轮班 利用零碎时间 * TOC理论 释放潜在 提升效益 什么是TOC理论 约束理论 瓶颈管理理论 木桶原理——短板 《目标》 TOC理论的核心——专注 部门效率——系统效率之矛盾 订单 原物料 客戶 传统企业管理之理念 订单 原物料 客戶 TOC产出观之管理理念 通常用链条作比喻——做链条的人明白了 两个个案例， 体会“链条”上瓶颈的厉害！ P Q 售价每件￥90 市场需求每周100件 售价每件￥100 市场需求每周50件 D 每件15分 D 每件5分 C 每件10分 A 每件15分 C 每件5分 B 每件15分 B 每件15分 A 每件10分 外来零件 每件￥5 原料1 每件￥20 原料2 每件￥20 原料3 每件￥20 可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000 A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人 典型的答案 P产品销售: 100个 Q产品销售: 50个 总收入=100个*$90+ 50个*$100=$14000 原料成本=100个*$45+ 50个*$40=$6500 总运营费用=$6000 利润=总收入-原料成本合计-运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500 P Q 售价每件￥90 市场需求每周100件 售价每件￥100 市场需求每周50件 D 每件15分 D 每件5分 C 每件10分 A 每件15分 C 每件5分 B 每件15分 B 每件15分 A 每件10分 外来零件 每件￥5 原料1 每件￥20 原料2 每件￥20 原料3 每件￥20 可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000 一星期最多可赚多少钱？ Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) =4500 ———— 总有效产出 7500 营运费用 6000 ———— 净利 1500 每周你真的能赚到￥1500吗？ 可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000 讨论能与不能及为什么? 分析产能资源 市场需求 A B C D B P 100 1500 1500 1500 1500 （100*15） Q 50 500 1500 250 250 （ 50*30 ） 需求产能 2000 3000 1750 1750 可用产能 2400 2400 2400 2400 发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？ 分析和计算公司生产能力—极限是多少？ 如何充分利用系统的产能 假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点；