管理沟通策略(基础讲义版).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 情景 冲突水平 冲突类型 內在属性 绩效 A 低 或 沒有 破坏性 冷漠的 停滞的 对改变沒有反应 缺乏新意 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突水平 高 跨部门沟通冲突的形成 先决条件： 沟通的内容 人际关系 拥有的资源 沟通方式 感知并产生态度： 竞争 合作 妥协 退避 顺应 支配行为和结果： 沟通和合作顺畅 沟通和合作困难 沟通内容的影响 人际关系的影响 拥有资源的影响 沟通方式的影响 跨部门沟通态度的区分 竞争 (Competing) 规避 (Avoiding) 妥协 (Compromising) 顺应 (Accommodating) 坚 持 的 不 坚 持 的 坚 持 性 不合作的 合作性 (Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 为何要开会 人们必须通过群体之间的交流才能解决问题，或者必须进行面对面互动（相互补充和印证）的情况下就需要开会。 高效会议管理的9步骤 确认必须的与会者 确认会议核心角色 谁是会议主持者 谁是记录人 谁是时间控制者 谁是会议交通警 确认议程 通常会议议程会包含以下内容： 会议的时间、地点、必须与会者和可选与会者 会议的议题及主持者 会议时间 5月12日13:00~16:00 会议地点 公司二楼大会议室 必须与会者 张三、李四、王五 可选与会者 陈六、赵七 时间 议题 主持 13:00~14:00 讨论部门如何提高会议效果 张三 14:00~16:00 评选最佳会议参与者 王五 举例 控制会议节奏 准时开始会议 履行议程 有效的利用时间 规定休息时间 会议控制顺畅 防止“多头怪物综合症” 一个时间只讨论一件事 做好会议纪要 会议纪要让与会者知道决策怎么做出的； 会议纪要可按过程、分步骤的记下某个问题的解决方法，有助于复杂问题解决； 有助于开会迟到的人或者未参加的人了解会议的情况； 会议纪要可以明确任务，减少以后出现职责模糊； 结束会议 确认议题是否已经达成一致或者产生解决方案 总结会议内容 确认后续需要完成的工作 确定下次会议时间 做好主持人 让与会者把注意力集中到同一个问题和过程上来。 保护与会者不受攻击并保证每人都能参与。 保持中立和建立信任。 领导风格与沟通 练习 和领导关系与沟通 沟通的内容和参与控制 沟通者对内容 的控制程度 低 高 受众参与程度 低 高 告知 Tell 说服 Sell 商量 Consult 参与 Join 沟通中的权威形成 沟通权威 Communicator’s credibility 初始可信度 Initial credibility 后天可信度 Acquired credibility 沟通权威的影响因素 因素 建立基础 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 身份地位 等级权力 强调你的头衔或地位等良好背景 与地位很高的某人行为联系起来 良好意愿 个人关系 涉及关系，缩短距离 通过指出和老板的利益共同点来建立和表现出良好意愿 值得信赖 公正的工作风格 承认问题的存在，做出合理的评估 专业能力 知识和能力 工作经历、资格证书和获奖等 将你自己与领导认为是专家的人联系起来 外在印象 建立喜欢你的欲望 强调老板认为有吸引力的印象 运用老板喜欢的表达方式 共同价值 道德准则 在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来 建立多赢的局面 激发沟通兴趣 金钱 权威 尊严 地位 友谊 信仰 老板要什么 * * * * * * 管理沟通策略框架 外部 内部 职位高 职位低 团队决策 影响力 本次课程内容 和上级的沟通技巧 领导风格和沟通 沟通权威的建立 跨部门沟通技巧 沟通冲突和解决 有效利用会议 和下属的沟通技巧 有效辅导技巧 有效授权技巧 什么叫辅导 结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生地过程。 员工表现下降的原因 不知道怎样做 工作有障碍 缺乏认知，做得好或不好都没有反馈 好的行为受到惩罚，鞭打快牛 为何领导不愿辅导员工 辅导流程 辅导应具有的心态 辅导参与性技术 辅导影响性技术 控制辅导的内容和方向 什么叫授权 领导授予下属以一定权力，使其能够自主的对授权范围内的工作进行决断和处理。 授权的核心 上级委派下属特定的工作任务，同时给予适当的权力。下属在适当的监督下，有相当的行动权和自主权。 授权的误区 授权不是放羊 授权不是参与 授权不是职位代理 授权不是移交你所不愿意做的事情 授权不是让下属完