流程管理讲义-重组企业的业务流程.pptVIP

例：公司经理人员在流程建设中的角色定位 公司管理部门经理在流程优化活动中的角色 公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？ 方法论教练 流程体系结构的管理者 流程优化活动的组织和监控者 中立、全局的引导者 承担对活动结果的总结和激励 通过流程审计可以起到稽查和测评的效果 如何激励流程优化活动的开展 纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰 流程优化项目的立项管理 项目来源： 流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更 客户反馈的问题 流程审计中发现的问题 流程主管或业务单元主管提出的问题 公司高层提出的要求 流程优化项目的过程管理 方法论培训与辅导 项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审 项目简报 资源管理 流程优化项目的验收 项目组自检 项目组提交 验收申请 组织项目评审和验收 项目结束 谢 谢 ！ 预祝贯新ERP成功实施 !!! 何少涛 综合面谈结果，建立现状流程模型 创建现状流程模型的难点 缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 流程现状评估和分析的关键步骤 关键步骤之一：确认流程的目标 确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致 关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象 关键步骤之三：制订流程的初步决策 关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点 应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 基于活动的成本分析（Activity-based Costing ， ABC） 最佳实践标杆（Best practices benchmarking） AdeltaT分析法（流程时间分析） 评估不增值活动时间所占的比例： 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 设备确定改进机会点 基于活动的成本分析（ABC法） 搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。 关键步骤之五：根据流程使能器进行评估 工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程 关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选） 关键步骤之七：集成评估结果 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程 集成评估期的关键材料 回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议 通过审视最佳实践来获取灵感 通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 /BPR.htm 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用挑战流程 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？ 评估和选择改进方案 是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“Quick win”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？ 以下是一些判断原则： 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优