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Dec.22,2005 职位评估与薪酬设计培训 全息管理咨询 李立刚 2007年6月 目录 职位评估的定义 职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 影响1（1）：组织规模的决定因素 根据系数确定级别 因素１（２）：影响的性质 因素1（3）：贡献大小 因素2：沟通 因素2（1）：沟通的性质和方式 因素2（2）沟通的背景 因素3：创新 因素3：创新的本质----6个层次 创新程度的解释 决定创新的复杂性 因素4：知识 因素4（1）：知识的深度 知识的深度 因素4(2)：团队角色 组织架构举例 因素4(3)：知识应用的宽度 确定宽度 评估结果总结 从总分到职位等级 职位评估结果举例 目录 薪酬策略的概念 公司整体薪酬水平定位原则 薪酬体系设计的基本内容 薪酬体系设计重点遵循的原则 目录 薪酬结构设计关键步骤 职位评估与薪酬体系的关系 职位评估结果转化为薪资架构 薪酬结构参数的定义和设计原则 薪酬结构（示例） 员工薪资在结构中的位置 目录 典型的薪酬构成包括绩效固定工资、绩效奖金和福利三部分 绩效奖金比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 绩效奖金比例（示意） 社会保障与福利 目录 基于绩效评价的固定工资调整（举例） 薪酬与绩效奖金挂钩 -完- 知识应的地域范围 全球 区域 本地 3 2 1 宽度 负责制订亚洲地区市场渗透战略 评估的例子 影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105 总分 382 总分又意味着什么呢？ 55 401-425 376-400 53 351-375 52 326-350 51 301-325 50 276-300 49 251-275 48 226-250 47 201-225 46 176-200 45 151-175 44 126-150 43 101-125 42 76-100 41 51-75 40 26-50 等级 总分范围 54 总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级 国际职位评估系统（IPE3.0)介绍 薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护 职位评估与3P付薪理念 Compensation 薪酬 能力评估 职位评估 绩效评估 薪酬策略是：公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司策略和人力资源策略 薪酬组成 薪酬组织的比例 薪酬市场定位 薪酬公平性 薪酬包含部分：固定工资、绩效奖金、社会保障与福利 固定工资_____%，绩效奖金____% 内部公平性、 外部公平性 薪酬在市场的水平，如：25 分位，50 分位，75分位，90分位 薪酬承受力 可承受性和预算限制 环球集团的整体薪酬水平在行业中的位置 各职位薪酬在环球集团内部的相对水平 环球集团员工薪的组成部分。 各薪酬组成部分之间的比例关系、确定原则 薪酬架构 薪酬结构 薪酬体系 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 弱 合理的 薪资体系 具有竞争力的、保持 内部公平性的、企业 可承受的薪酬架构 国际职位评估系统（IPE3.0)介绍 薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护 比照市场薪资状况/岗位任职者薪酬现状确定各职等的年度总收入，具体过程为： 职位等级 架构 市场数据 确定中值 确定带宽 薪酬结构 市场定位 确定级差 校验 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 职位评估帮助环球集团量化各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 方案一 职位A市场数据 职位B市场数据 职位C市场数据 … 级别43市场平均数 …… 市场数据 中位值 或 方案二 级别46市场的某一分位数 方案三 回归分析技术（运用LOG10,INTERCPET,SLOP,POWER等函数） 确定中位值 职等 该等级员工可能获得的最高工资 a：最大值 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 f-e,g-f：相邻等级中位值级差 反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础 e,f,g：某等级中位值 相邻两个薪资等级的重叠情况，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。