面试学习体会.docVIP

STAR方法： S—————Situation，即某项应聘者从事过的事件所处的背景。 T—————Task，即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。 A—————Action，即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。 R—————Result，即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。 可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问：“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？你一年开发几个新客户？你卖出去的东西，客户回款天数是多少？”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到“那后来呢？后来怎么样，你能举个例子吗？你能打个比方吗？你能给我讲个故事吗？” （1）考察管理能力 ①你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ ②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？ （2）考察团队协作能力 ①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？ ②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？ （3）能不能经常出差 ①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？ 做完整的行为表现的记录 在面试计划上直接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事记下来；要让候选人知道你在记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定，左涂右改（建议：面试时只是听并且做记录，切不可当场下结论） 全神贯注地倾听（“二十八十”法则） 不要打断谈话；不要显得太忙；不要只挑想听的听，注意非语言的信号；切勿处理信息不当（不要当场决定是否要候选人） 四、掌握面试的速度 从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在自己手中。 总结性的问话：哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？——.那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解。 运用肢体语言（手心向下--谈得太多；手心向上--对方继续；短暂的停顿---候选人还得再说一段） 维护候选人自尊 1、面试前就建立良好的关系（见面微笑、点头、握手、跟他闲聊）。今天堵车吗？公司的位置好找吗？你来得顺不顺？ 2、面试后建立良好关系（送到门口，握手言别，真心感谢他花时间来参加面试） 3、整个面试过程中不断称赞他（点头微笑，你今天穿得很精神，你这个领带很特别。） 4、巧妙地帮助他重新回到主题：我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是。。。。 5、心领神会：你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样。 六、非语言性的暗示（作为面试官，应注意自己的肢体语言） 第十二讲 专业结构化面试后续工作 面试结束后的评估 一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（+测试+取证） 评估步骤：（1）再复习一遍这个职务的围度是什么，需衡量候选人哪些方面的能力 （2）就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。可采用5分制或10分制 （3）将每个围度的得分加总 面试评价表 （很好=5 好=4 一般=3 差=2 很差=1） 项次 评价项目 评 价 1 仪表、仪态 2 3 4 5 6 7 8 9 10 序号 一线经理 人力资源经理 1 列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析 在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书 2 向人事部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型 制定出雇员晋升的人事计划 3 描述出职位的围度，与人事部一起设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 4 同候选人面谈，做出人员选择 对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人招聘中常见误区分析表 误区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 第三讲 职位分析与职位评估 职位分析又叫工作分析。一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范